FUNDAMENTOS
DE LA GERENCIA FINANCIERA
UNIDAD
I
Participantes:
Carmen Duno
Jorge González
Migdalis Rodríguez
Alejandro Nava
Katiusca Jiménez
Luisana Álvarez
CONTENIDO
1. Definición
de elementos básicos: administración, gerencia, supervisión, dirección, líder,
competencias, productividad, competitividad, gerencia estratégica.
2. Escuelas
y enfoques sobre la administración: teoría clásica, humanista; de las
relaciones humanas; de la burocracia; enfoque neoclásico, enfoque
estructuralista; teorías de sistemas, teorías de contingencia. Enfoques
gerenciales y estilos de liderazgo.
3. La
planificación y sus características. Importancia. Principios. Planificación
estratégica. Análisis FODA. Etapas y técnicas de planificación. Planificación
operativa.
1. ELEMENTOS BÁSICOS
Administración:
La palabra administración
viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro,
es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un
significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la
definición) términos como "proceso", "recursos",
"logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia",
entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original.
Según Chiavenato 2004,
la administración es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"
Gerencia:
Según Henri Fayol
la gerencia consiste en conducir a la empresa hacia su objeto tratando de sacar
el mejor partido de todos los recursos que dispone.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
"El término (gerencia) es difícil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo"
Partiendo de lo anterior
se puede afirmar que gerenciar es un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (Humano, físico,
tecnológico, financiero), para que a través de los distintos procesos de: Planificación, Organización,
Dirección y control se logren los objetivos trazados previamente.
Supervisión:
Chiavenato 2004, define la supervisión
como una función de dirección ejercida en el nivel operacional de la
organización.
El término mismo nos da una
noción bastante precisa de su alcance: visión superior. Supone ejercer la inspección de un trabajo
realizado por otra persona.
Quien supervisa se
encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la
capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta
o no. Por lo tanto, la supervisión es el acto de vigilar ciertas actividades de
tal manera que se realicen en forma satisfactoria.
La labor de supervisión
suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo, donde cada estamento
responde a un nivel superior. Así como los trabajadores de un área deben
rendir cuentas al supervisor, éste tiene que presentar sus informes a un
gerente general, por ejemplo.
El supervisor no sólo
debe ser alguien experimentado en el área que supervisa, sino que debe tener
la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas. Por
eso, entre las principales características de un supervisor se encuentran el
conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnología, los
procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las políticas y
reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del
personal) y dirigir (liderar al personal).
Dirección:
Chiavenato
2004
afirma que, dirección función administrativa que sigue a la planeación y la
organización. Dinamiza y pone en marcha la empresa. Se relaciona con la
administración de las personas y la acción. La dirección necesita comunicación,
liderazgo y motivación de las personas.
La dirección eficientemente
es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de
control.
A través de ella se
establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. La
Dirección
será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa, y estos sólo podrán alcanzarse si los trabajadores se interesan
en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización.
Líder:
La palabra líder proviene
del inglés leader. Se define personas capaces de guiar e influir
a otras personas o grupos de personas y que además son reconocidos como tal. Un
líder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a
su máximo desempeño, es una persona con una mentalidad distinta a la de los
demás.
Ser un verdadero líder
requiere tener un gran abanico de conocimientos sobre la naturaleza humana, el
arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta, aprender
más sobre materias como la psicología y en particular el comportamiento.
En realidad convertirse en
líder se asemeja más al proceso de crear una obra artística. El arte de llegar
a ser líder es el arte de ser uno mismo. Por eso es que no hay una única
definición de líder.
Competencias:
Son características
personales que han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente
en un cargo/rol determinado en una organización en particular.
Sagi-Vela
(p.86) define la competencia laboral como el conjunto de
conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y
querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad
o aportación profesional, aseguran su buen logro.
Productividad:
La productividad es la
capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso. Siempre que se
pronuncia la palabra se está dando cuenta de la cualidad de productivo que
presenta algo.
También, el término es
empleado para referir la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,
de superficie de tierra cultivada, de equipo industrial, entre otros.
La productividad según Adam Smith 1776 aumenta a medida que se
incrementa la división del trabajo. La productividad, considerada como la
capacidad de producir una cierta cantidad de bienes con un conjunto de recursos
dados, será mayor si el trabajo se divide entre especialistas que cumplan
funciones definidas.
Es en la economía donde
mayormente se aplica el concepto y por cierto se le atribuye una gran
relevancia. Porque la productividad resulta ser la relación entre lo que se
produce y los medios empleados para producir, la mano de obra, los materiales,
la energía, entre otros. Generalmente, por esto es que se suele relacionar la
productividad a la eficiencia y al tiempo, porque cuanto menor sea el tiempo
que lleve el obtener el resultado deseado más productivo será el sistema.
Competitividad:
La competitividad industrial
es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para
diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más
atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez
final es el mercado (European Management Forum, 1980).
Es la capacidad de una
industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad específicos,
utilizando más eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en
el resto del mundo durante un cierto período de tiempo (Haguenauer, 1990).
Partiendo de lo anterior se
puede afirmar que la competitividad es capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
Gerencia
estratégica:
Identifica e interpreta
información proveniente del entorno y la empresa para formular los planes
estratégicos de la organización. La Gerencia Estratégica es una herramienta
para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la
organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la
participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar
las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
Según Fred.
R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan,
ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los
objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación
de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las
debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una
compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas,
el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La
ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe
políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la
formulación.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El
éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
2. ESCUELAS Y ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
Teoría
clásica de la administración:
La teoría clásica de la administración se distingue
por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una
organización para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1.916 quien expuso su teoría en su famoso libro
Administration industrielle et générale publicado en París. La exposición de
Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia
con la concepción anatómica y estructural de la organización.
Postulados
1. Enfoque normativo y prescriptivo
2. La administración como ciencia
3. Teoría de la organización
4. División del trabajo y especialización
5. Concepto de línea y staff.
6. Coordinación
Aspectos
Relevantes de su obra
Fayol destaca que toda empresa cumple seis
funciones básicas.
1. Funciones administrativas
2. Funciones técnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir
Coordinar Controlar
Concepto
de Administración
Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa
de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y
social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los
actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con
las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Proporcionalidad
de las funciones Administrativas
Niveles jerárquicos Más altos Más bajos Funciones
administrativas Otras funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir
Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo
nivel, proporcionalmente entre los niveles jerárquicos.
Diferencia
entre administración y organización
Según Fayol, la administración es un todo y un
conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es
estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciación, la palabra
organización tendrá dos significados: Organización como entidad social y Organización
como función administrativa.
Principios
Generales de la Administración
Los 14 principios generales de la administración de
Henry Fayol son:
1.
División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar
la eficiencia.
2.
Autoridad y responsabilidad:
– Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar
obediencia
– Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3.
Disciplina:
-Jefes : energía y justicia en ordenes sanciones,
normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad
de mando:
-Cada empleado debe recibir órdenes de un solo
jefe.
5. Unidad
de dirección:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6.
Subordinación de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de
los intereses particulares.
7.
Remuneración del personal:
-Debe haber una satisfacción justa y garantizada
para los empleados y para la organización.
8.
Centralización:
-Concentración de la autoridad en la cúpula de la
organización
9. Cadena
escalar:
-Línea de autoridad que va del escalón mas alto al
más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.
10.
Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar
en su lugar. Orden material y humano.
11.
Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del
personal.
12.
Estabilidad del personal:
-Debe haber una razonable permanencia de una
persona en su cargo.
13.
Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su
éxito.
14.
Espíritu de equipo:
-La armonía y la unión de personas es vital para la
organización.
Teoría
Humanista (de las Relaciones Humanas)
Origina una real revolución conceptual en la teoría
administrativa, si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal
y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
ENFOQUE
HUMANISTICO
El enfoque humanístico promueve una verdadera
revolución conceptual en la teoría administrativa, ahora se hace en las
PERSONAS que trabajan o participan en las organizaciones. El estudio de la
opresión del hombre a manos del abusador desarrollo de la civilización
industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se
orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo:
·
Análisis
del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: En esta
primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la
verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de
su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas
características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta
etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran: La selección de
personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo,
la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
·
Adaptación
del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con
cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización.
REPRESENTANTES
·
George
Elton Mayo (26 de diciembre de 1880,
Adelaida, Australia- 7 de septiembre de 1949), fue un teorico social, sociologo
y psicologo industrial especializado en teorias de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
·
Ordway
Tead: La Administración es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de
actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de ordenar,
encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos
en una entidad, para la realización de objetivos previamente definidos"
ademas genero el intento de aplicar, por primera vez, la psicología o la
sociología a la administración.
·
Mary
Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el
principio del poder "con", y no del poder "sobre".
Reconoció que la naturaleza holistica de la comunidad, y desarrolló aún más la
idea de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento
de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros. También
defendió el principio de integración y de "compartir el poder".
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Las
cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
·
Necesidad
de humanizar y democratizar la administración:
liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y
adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este
sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento
típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
·
El
desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.
·
Las ideas
de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue
fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del
movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su
mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.
·
Las
conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración
PRINCIPALES APORTES A LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
·
Lo que enfatiza la teoría humanista es
fundamentalmente la experiencia subjetiva, la libertad de elección y la
relevancia del significado individual. Esta surgió como un movimiento de
protesta a la que Maslow llamó la “Tercera Fuerza”.
·
Uno de los conceptos más importantes de este
enfoque es “El Rol activo del Organismo”. Según este, desde la infancia los
seres son únicos, tienen patrones de percepción individuales y estilo de vida
particulares.
·
Creencia de que las personas son capaces de
enfrentar adecuadamente los problemas de su propia existencia, y quela más
importante es llegar a descubrir y utilizar todas las capacidades en su
resolución.
·
Énfasis en la Libertad Humana de elegir y ser
responsable.
·
Se señala que su gran virtud es que responde a las
impresiones intuitivas de las personas sobre lo que es ser humano.
·
Llama la atención sobre la importancia
desconsiderar aspectos afectivos en la educación.
·
Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se
puede estudiar y observar la conducta humana. Consideración de la persona total
en un ambiente total, de relaciones interpersonales y sentimientos
interpersonales.
LIMITACIONES
·
Los experimentos de Hawthorne, influyeron
profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cómo fue realizada
después la investigación de la administración, mostraba muchas deficiencias de
diseño, análisis e interpretación.
·
Los intentos hechos por incrementar la producción,
al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó
el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.
·
El tema de la productividad y de la satisfacción
del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en
un principio.
Teoría de la Burocracia
ENFOQUE
La organización debía ser eficiente por excelencia,
diseñando un modelo para funcionar con exactitud y precisar por anticipado como
debían hacerse las cosas
TEORÍA - ORÍGENES DE LA BUROCRACIA (principios del
siglo XX)
La burocracia es una forma de organización humana
que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos
pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de
esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La
burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos después del Renacimiento.
Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y
capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las
cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen
3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad
se apoyaron en los cambios religiosos.
TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
1.
La sociedad tradicional, predominan características
patriarcales y hereditarias. (familia)
2.
La sociedad carismática, predominan características
místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)
3.
La sociedad legal, racional o burocrática,
predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los
medios y de los fines. (grandes empresas)
TIPOS DE AUTORIDAD
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de
autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica
sea obedecida".
·
Autoridad
tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes
de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el
tipo más puro de autoridad tradicional.
·
Autoridad
carismática: Los subordinados aceptan las órdenes del superior
como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican.
·
Autoridad
legal, racional o burocrática: usando los subordinados aceptan las órdenes de los
superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder
de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa.
Factores del desarrollo de la burocracia
·
Desarrollo
de la economía monetaria: la moneda no solo facilita, sino que racionaliza
las transacciones económicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la
remuneración en especie para los empleados, y permite la centralización de la
autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.
·
Crecimiento
cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno:
únicamente un tipo burocrático de organización
podría soportar la enorme complejidad y tamaño de dichas tareas.
·
La
superioridad técnica del modelo burocrático: sirvió como la fuerza autónoma
interna para imponer su prevalencia, “La razón decisiva de la superioridad de
la organización burocrática fue su superioridad técnica sobre cualquier forma
de organización”.
Características
de la burocracia
1) Carácter
legal de las normas y reglamentos: es una organización que se maneja por las
normas y reglamentos establecidos con lo cual conceden autoridad y disciplina.
2) Carácter
formal de las comunicaciones: todos los procesos se realizan por medio de
formatos para que haya una evidencia por escrito y de carácter formal, se
vuelve repetitivo.
3) Carácter
racional y división del trabajo: cada trabajador conoce sus funciones de
acuerdo al cargo, la responsabilidad y límites del mismo para no sobrepasar o
perjudicar la estructura.
4) Impersonalidad
en las relaciones: el poder de cada persona es impersonal, ya que obedece y
ejecuta, no por consideración al superior sino al cargo que este ocupa.
5) Jerarquía
de la autoridad: se tiene en cuenta que los cargos están dirigidos por otro
cargo con mayor poder, control y supervisión sobre el puesto inferior.
6) Rutinas y
procedimientos estandarizados: cada cargo tiene establecido sus funciones y
actividades relacionadas con los objetivos de la organización.
7) Competencia
técnica y meritocracia: la elección de personal es de acuerdo a sus
conocimientos (estudios), actitudes, aptitudes, concursos y pruebas técnicas
correspondientes al mérito para la promoción o ascenso de cargo.
8) Especialización
de la administración: surge el profesional en el área de la administración para
el manejo de las organizaciones separando la propiedad (dueño) y el
especialista (administrador).
9) Profesionalización
de los participantes: la burocracia es una organización que se
caracteriza por la profesionalización de los participantes.
REPRESENTANTES
DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA
Max
Weber: Weber concibió la teoría de la burocracia desde una óptica racional, lo
que significa que se preocupó fundamentalmente por crear un modelo de
organización basado en la racionalidad en donde se cuida la relación entre los
medios, los recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Además desarrolló
su idea de lo que debe ser una organización tomando como base la variable
autoridad. Estableció que dentro de la organización debían establecerse normas
impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal. Para Weber la
racionalidad lograría adecuar los medios a los objetivos (fines) pretendidos,
con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos
objetivos.
Robert
Merton: Este revisó, además, profundamente la teoría de la burocracia de Weber,
poniendo de manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.
Philp
Selznick y Alvin Gouldner: Sostuvieron
que weber solo se preocupo por las relaciones formales entre los elementos de
la burocracia, pero paso por alto la administración informal y los factores
humanos y sociales del comportamiento.
“No existe un único tipo o modelo de burocracia,
sino una gran variedad de grados de burocratización ”ALVIN W GOULDNER
VENTAJAS
·
Racionalidad en relación con el logro de los
objetivos de la organización
·
Precisión en la definición del cargo y de la
operación, por el conocimiento exacto de la organización.
·
Interpretación inequívoca garantizada por la
reglamentación específica y escrita.
·
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que
favorece la estandarización y la reducción de costos y errores.
·
Continuidad de la organización mediante la
sustitución inmediata del personal que se retira.
·
Reducción de la fricción entre las personas, pues
cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites
entre sus responsabilidades y las de los demás colaboradores.
LIMITACIONES
·
Interiorización de las normas y exagerado apego a
los reglamentos
·
Exceso de formalismo y papeleo
·
Resistencia al cambio
·
Despersonalización de las relaciones
·
Jerarquización como base del proceso de decisión
·
Súper conformidad con rutinas y procedimientos
·
Exhibición de señales de autoridad
·
Dificultad en la atención a clientes y conflictos
con el público.
Teoría neoclásica
También llamada escuela operacional, o del proceso
administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y
relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más usada en casi
todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neo-clásicos “La Administración consiste en orientar,
dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin
común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con
otras actividades útiles”.
Según la teoría neo-clásica las funciones del administrador corresponden
a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.
La teoría Neo-clásica es exactamente la Escuela
Clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un
eclecticismo que aprovecha la contribución de todas los demás teorías
administrativas. En el transcurrir histórico de las teorías administrativas, el
enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada,
revisada y mejorada con la teoría neo-clásica
Peter Drucker es su principal exponente.
Sus
principales exponentes son:
·
Peter Ferdinan Druker
·
Harold koontz
·
Cyril J. O´Donnell
·
William Newman
El punto fundamental de la teoría neoclásica es
definir la administración como una técnica social básica.
Las características principales de la teoría
neoclásica:
- Énfasis en la práctica
administrativa. La teoría únicamente tiene validez cuando es
operacionalizada en la práctica.
- Reafirmación relativa de los
postulados clásicos. Los neoclásicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones
y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual,
dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de
estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de
autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha
de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.
- Énfasis en los principios
generales de la administración. Los principios de la
administración que los clásicos utilizaban como "leyes"
científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos
elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio
de la administración para algunos autores se basa en la presentación y
discusión de principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo
dirigir y cómo controlar.
- Énfasis en los objetivos y
en los resultados. Toda organización existe, no para sí misma,
sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los
objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada,
estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la
operación de una organización. Uno de los mayores productos de la teoría
neoclásica es la llamada administración por objetivos (APO).
- El eclecticismo de la teoría
neoclásica. Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos y recogen el
contenido de casi todas las teorías administrativas: relaciones humanas,
la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría de la
burocracia, la teoría matemática y la teoría de sistemas. Debido a este
eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica
actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del
modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.
- La administración como
técnica social. Todas las instituciones son organizaciones, y
en consecuencia tienen una dimensión administrativa común. Al formular una
teoría de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos
importantes
·
En cuanto
a los objetivos: Las organizaciones no viven para sí mismas, son
medios, son órganos sociales que pretenden la realización
de esa tarea social
·
En cuanto
a la administración: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus
propósitos, mas son esencialmente
semejantes en el área administrativa.
·
En cuanto
al desempeño: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las
organizaciones son ficciones legales,
pues por sí mismas nada hace, nada dicen, nada
planean. Cada organización debe ser considerada desde el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.
Teoría
Estructuralista
La teoría estructuralista se enfoca en la atención
hacia la organización desde el punto de vista de su estructura, de su
funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos.
Enfoca su atención hacia la organización desde el
punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que
utiliza para lograr sus objetivos.
representa
un verdadero desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una leve
aproximación a la teoría de las relaciones humanas con una visión critica de la
organización formal.
ORIGENES
·
La oposición surgida entre la teoría tradicional y
la teoría de las relaciones humanas. La teoría estructuralista pretende
sintetizar la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal)
·
La necesidad de considerar la organización como una
unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales (como
viabilidad económica de la misma) (como la manera de distribuir las ganancias
de la organización).
·
La influencia del estructuralismo en las ciencias
sociales y la repercusión de estas en el estudio de la organizaciones.
·
necesidad de considerar la organización como una
unidad social grande y compleja donde interactúan muchos grupos sociales que comparten los
objetivos de la organización
·
Nuevo concepto de estructura.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
El principal representante del dialéctico es Karl
Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del
desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica,
ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad
sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre
ellas) y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se
constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función
bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate
fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).
Otros representantes de esta teoria son, James D.
Thompson, Amitai Etzioni, Victor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet.
Objetivos
de la Teoría Estructuralista
Los orígenes de la teoría estructuralista en la
administración fueron los siguientes:
·
La oposición surgida entre la teoría tradicional y
el de las relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva
que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
·
La necesidad de considerar la organización como una
unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales.
·
La influencia del estructuralismo en las ciencias
sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por
las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El
estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos
o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición.
El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos
constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc.,
permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su
aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar
las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que
nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Teoría de
sistemas (Ludwing von Bertalanffy)
La Teoría General de Sistemas (T.G.S.) surgió con
los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968.
Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero
sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones
de aplicación en la realidad empírica.
Los
supuestos básicos de la Teoría General de Sistemas son:
·
Existe una tendencia hacia la integración de las
ciencias naturales y sociales.
·
Tal integración se orienta hacia una teoría de los
sistemas.
·
Esta teoría permite estudiar los campos no físicos
del conocimiento científico.
·
La TS desarrolla principios unificadores que nos
aproximan al objetivo de la unidad de la ciencia.
·
Lo anterior nos lleva a una integración en la
administración científica.
Las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La
comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La Teoría
General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:
·
Los sistemas existen dentro de sistemas.
·
Los sistemas son abiertos.
·
Las funciones de un sistema dependen de su
estructura, de tal forma que sólo pueden hacer lo que su estructura les
permite.
El interés de la Teoría de Sistemas, son las
características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a
la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce
y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
Desde un
punto de vista histórico, se verifica que:
·
La teoría de la administración científica usó el
concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
·
La teoría de las relaciones humanas amplió el
enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización.
Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
·
La teoría estructuralista concibe la empresa como
un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno
informal dentro de un sistema total integrado.
·
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la
decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos
los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
·
Después de la segunda guerra mundial, a través de
la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución
de problemas grandes y complejos con muchas variables.
·
La teoría de colas fue profundizada y se formularon
modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es
necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada
afluencia de clientes.
Teoría de
la Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o
eventual, que bien puede suceder o no.
se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una
serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de
autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En
otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.
En 1962 Chandler realizó una de las más serias
investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones. La conclusión del autor
es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que
involucra cuatro fases distintas:
·
Acumulación de recursos
·
Racionalización del uso de los recursos
·
Continuación del crecimiento
·
Racionalización del so de los recursos en expansión
El ambiente es todo aquello que envuelve
externamente una organización. Es el
contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente
en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye
“todo lo demás” además de la
organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y
el ambiente de tarea.
·
Ambiente
general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el
ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un
conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones.
·
Ambiente
de tarea: es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual
una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus
salidas. Es el ambiente de operaciones
de cada organización.
Para la teoría de la contingencia no existe una
universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de
organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone
desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los
desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a
saber:
·
Nivel institucional o nivel estratégico
·
Nivel intermedio
·
Nivel operacional
Enfoques
gerenciales y estilos de liderazgo
Un enfoque gerencial plantea la necesidad de tornar
competitivas a las empresas; sólo que lo hace en forma diferente según los países. La competitividad es
procurada a través de la importación de tecnologías incorporadas y de la mera introducción
de métodos de gestión, en general prescindiendo de la incorporación de hardware
y sin que la autonomía tecnológica sea percibida como base para enfrentar la
competencia.
En la nueva era de negocios, las empresas compiten
en un mercado global en el que solo el capital humano mas diestro puede
competir. Solo quienes se preparan desde una alta perspectiva son capaces de
asumir con éxito los cargos gerenciales, encaminados a un desarrollo sostenible
y actualmente, los gerentes actualizados reconocen su necesidad de complementar
su formación académica, con herramientas de punta en el mercado.
El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a
otros es necesario que esté presente en los gerentes que ocupan niveles medios
y altos en una empresa. Esta afirmación se hace al observar que existen
factores que inciden decisivamente en el buen funcionamiento de las
organizaciones. Entre esos se encuentran la manera cómo los miembros se
relacionan, intercambian juicios y se enfrentan a las diferentes situaciones
laborales del día a día
Tanto la gerencia como el liderazgo según las
teorías revisadas, se refieren al cumplimiento de objetivos; pero sus
características, que en algunos momentos los diferencian, se combinan y produce
una fusión que hace a la persona poseer: personalidad y visión, combinados con
manejo de cronogramas y rutinas. El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si
se quiere mantener el funcionamiento eficiente de una organización. No debe
existir temor ante el cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la
expresión de la capacidad de acción de un gerente para responder de manera más
efectiva a los desafíos que le impone el entorno tanto interno como externo;
las cualidades de un gerente con un liderazgo definido, emerge como un proceso
que crece con la experiencia, conocimiento y comprensión de los papeles,
valores y necesidades de los otros.
El estilo que tome el líder hace al ge-rente; de
allí la importancia del sociólogo en ésta área, ya que éste se convierte en un
líder de acciones dirigidas a desarrollar capacidades y potencialidades, además
de estimular creación e innovación del individuo para tomar decisiones
adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y necesidades que maneje el
equipo o grupo de personas en el cual esté inmerso.
3. La
planificación y sus características
PLANIFICACIÓN
"Es el proceso de
definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado
final deseado" (Cortés, 1998).
La planificación es un
método que permite ejecutar planes de forma directa, los cuales serán
realizados y supervisados en función del planeamiento.
Cabe destacar que, aunque
hay organismos que acuden a una planificación formal y sistemática, la
planificación también puede concretarse de manera empírica en la vida
cotidiana. Al igual que la administración, la planificación forma parte de la
mayoría de las actividades de las personas, empresas y organizaciones de toda
índole.
Dentro de la administración
de empresas muchos estudiosos han intentado definir el concepto de
planificación, aquí presentamos algunas de dichas posturas:
"La planificación es un
proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos" (Jiménez,
1982).
"Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry, 1987).
"Consiste en decidir
con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá
hacerse" (Murdick, 1994). Se
erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos
ir.
CARACTERÍSTICAS
Las características más importantes de la
planificación son las siguientes:
1. La planificación es un proceso permanente
y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza
continuamente en la empresa.
2. La planificación está siempre orientada
hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en
la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación
funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de
decisión.
4. La planificación busca seleccionar un
curso de acción entre varias alternativas: la planificación constituye un curso
de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática: la
planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman;
debe abarcar la organización como totalidad.
6. La planificación es repetitiva: incluye
pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el
proceso administrativo.
7. La planificación es una técnica de
asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la
asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya
estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificación es una técnica cíclica:
la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que
va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición
para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más
seguras y correctas.
9. La planificación es una función
administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las
demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y
de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organización.
10. La planificación es una técnica de
coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias
actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio
e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir
cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipación y debidamente programados para el futuro.
IMPORTANCIA
En los momentos actuales, la
mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación
para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores
condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un
ambiente de constante cambio.
Supone un marco temporal de
tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las
energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto
nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que
ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para
considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión
de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la
empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce
los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad
futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las
cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no
productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las
potencialidades de la empresa.
Por último, cabe destacar
que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por
tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena
organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una
administración cien por ciento efectiva.
La planificación ayuda a una
organización a trazar un rumbo para el logro de sus objetivos. El proceso se
inicia con la revisión de las operaciones actuales de la organización y la
identificación de lo que es necesario mejorar operativamente en el siguiente
año. A partir de ahí, la planificación implica el anticipar los resultados que
la organización desea alcanzar y determinar las medidas necesarias para llegar
al destino deseado: el éxito, que se puede medir ya sea en términos financieros
o en relación a metas que incluyen, por ejemplo, ser la organización mejor
calificada en la satisfacción del cliente.
Las ventajas de una buena
planificación saltan a la vista. Las compañías mejor organizadas son, casi
siempre, las más consolidadas y rentables. El éxito empresarial no surge
espontáneamente; el éxito también debe planificarse. Las ventajas del proceso
de planificación son variadas:
·
Convierte las metas de una empresa en
objetivos accesibles.
·
Define labores y tiempos de ejecución.
·
Establece prioridades y pone el foco en las
fortalezas de las organizaciones.
·
Mejora la toma de decisiones.
·
Impulsa un mayor control del proceso.
PRINCIPIOS
Los principios de la planificación más
importantes son los siguientes:
·
Principio de la contribución a objetivos – el
objetivo de los planes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución
de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el
objetivo principal.
·
Principio de la primacía de la planificación
– la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la
planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.
·
Principio de la iniciación de la
planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su origen en la alta
gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación.
·
Principio de la penetración de la
planificación – la planificación abarca todos los niveles de la empresa.
·
Principio de la eficiencia de operaciones por
planificación – las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un
proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas,
políticas, procedimientos y normas.
·
Principio de la flexibilidad de la
planificación – el proceso de planificación debe ser adaptable a las
condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la
organización.
·
Principio de sincronización de la
planificación – los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a
mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, para
alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
·
Principio de los factores limitantes – la
planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra,
dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren
los planes.
·
Principio de estrategias eficaces – una guía
para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y
servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de
los consumidores.
·
Principios de programas eficaces – para que
los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a
corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificación estratégica,
táctica y operacional.
·
Principios de políticas eficaces – las
políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible
relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa;
son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de políticas superiores.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Según Stoner, La planificación estratégica está diseñada para satisfacer
las metas generales de la organización.
La planificación estratégica
es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy
vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos:
a).-
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que
relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente
y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es
la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para
que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.
b).-
Administración estratégica: es el proceso que se sigue
para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe
de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a)
formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de
los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
c).-
Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste
en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿En qué tipo de ambiente está la
organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos organizacionales en el futuro?
ANÁLISIS
FODA
El análisis FODA es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
En términos del proceso de
Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos
que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del
análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer
paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
·
Fortalezas: son
las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc. EJ: Buen ambiente laboral, Proactividad en la gestión,
Conocimiento del mercado, Grandes recursos financieros.
·
Oportunidades: son
aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas. EJ: Regulación a favor, Competencia débil, Mercado mal
atendido, Necesidad del producto.
·
Debilidades: son
aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros. EJ: Salarios
bajos, Equipamiento viejo, Falta de capacitación, Problemas con la calidad.
·
Amenazas: son
aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización. EJ: Conflictos gremiales,
Regulación desfavorable, Cambios en la legislación, Competencia muy agresiva.
ETAPAS
El proceso de planificación
consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las
condiciones actuales, 2) determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan de
acción, 4) asignar recursos, 5) ejecución y 6) control.
·
ETAPA
1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES.
Esta
evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los
indicadores económicos y los factores competitivos. En la planificación
estratégica se adopta una visión panorámica del entorno del organización. Los
planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan un conjunto
de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar para
sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.
·
ETAPA
2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS
Los
objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su
consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados. Las metas
hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al
personal de plantilla un sentido de propósito.
·
ETAPA
3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN
Para
el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se
especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios
específicos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de acción
bien planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen
diferenciarse en razón de su ámbito y de su marco temporal.
·
ETAPA
4. ASIGNAR RECURSOS
Asignar
recursos está relacionado con el presupuesto y posterior entrega de recursos.
Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de
tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un presupuesto es
una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe
una relación entre el presupuesto como técnica de planificación y el
presupuesto como técnica de control.
·
ETAPA
5. EJECUCIÓN
La ejecución
tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los
objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.
·
ETAPA
6. CONTROL
Se debe controlar la
decisión de planificación. la organización ha de dirigir las actividades del
trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos
casos, se reajusten para poder cumplirlos.
TÉCNICAS
DE PLANIFICACIÓN
La finalidad de las técnicas
de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y
de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como
son las siguientes:
-Manuales
de Objetivos y Políticas: Este manual, es una guía autorizada
dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos
a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos,
con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
-Diagrama
de Proceso y de Flujo: Los diagramas de proceso y de flujo
sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como
instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma
tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
gráficamente esos pasos.
-Graficas
de Gantt: Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es
necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de
tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución
simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en
1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles
de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación
y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos
Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un gráfico de Gantt es un sencillo
gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje
horizontal representa el tiempo.
-PERT
(Evaluación de Programa y Técnica de Revisión): El PERT fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton
y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación LockheedAircraft. La
técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden
organizarse en acontecimientos y tareas.
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
Según Stoner, la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar
los planes estratégicos en el quehacer diario.
La planificación operativa
consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas
partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes
de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus
propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
a).-
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como
el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras
eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
b)
Planificación Económica y Social: puede definirse como el
inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas
que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
c)
Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la
adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos
naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la
energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y
colonizaciones o desarrollo regional rural.
Según el período que abarque puede ser:
a).-
Planificación de corto plazo: el período que cubre es de
un año.
b).-
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más
de un año y menos de cinco.
c).-
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de
más de cinco años" (W. Jiménez C.,
1982).
REFERENCIAS
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LA ADMINISTRACIÓN. Séptima edición, 2004
SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y
Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN
PUBLISHING CO. U.S.A., 1979.
Sagi-Vela Grande,
Luis. Gestión
por competencias: el reto compartido del crecimiento personal y de la
organización. ESIC Editorial, 2004.
SMITH, ADAM. 1776. Investigación sobre la naturaleza y
causa de la riqueza de las naciones. Edición de Edwin Cannan, decima
reimpresión, 1999. Fondo de Cultura Económica. México.
Haguenauer L. (1989): " Competitividad, conceptos y
medidas. Una reseña de la bibliografía reciente con énfasis en el caso
brasileño ", IEI/UFRJ, TPD No 208, Rio de Janeiro.
DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATEGICA. Colombia, Junio,
1994. Editorial Serie Empresarial. Novena Reimpresión.
Cortés, H., (1998) Gerencia Efectiva. Caracas, HCZ
Consulying.
Jiménez, W., (1982) Introducción al Estudio de la Teoría
Administrativa. México, FCE.
Ferry, G. y S. Franklin, (1987) Principios de
Administración. México, Editorial
CECSA.
Stoner, J.; Freeman, E. y Gilbert, J. (2006).
Administración. México. Editorial Prentice Hall
Wilburg Jiménez Castro (1980), Introducción al estudio de
la teoría administrativa
Russell L. Ackoff
(1970) A Concept of Corporate Planning
Actividad de Cierre de la materia Enfoques Gerenciales
