5. MOTIVACIÓN
Según
Dessler, la Motivación “es el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades”
Para
Stepehen Robbins es “la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para
alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual”
Toda
la conducta humana es motivada. La motivación puede entenderse a partir de las
condiciones o estados que llevan una conducta dirigida hacia determinados objetivos.
Tiene que ver con la fuerza impulsora que lleva al individuo a la realización
de determinadas acciones con un fin específico. Esa fuerza impulsora puede
provenir del ambiente o puede ser generada por los procesos mentales internos
del individuo.
Dos
modelos: Conductista y Cognitivo.
Se pueden agrupar algunas de las teorías
psicológicas más representativas en torno a dos líneas de orientación:
CONDUCTISTA/ASOCIACIONISTA y COGNITIVO.
Las diferencias entre ambos modelos radican
en que los conductistas ponen mayor énfasis en las recompensas EXTERNAS,
mientras que las teorías cognitivas se centran más en las recompensas INTERNAS
y en los procesos cognitivos relacionados. Es decir, para la teoría conductista
el estudio es una actividad que sirve para conseguir recompensas y premios (superar
un curso o acceder a otra posición, escala y especialidad) o evitar sanciones;
mientras que para las teorías cognitivas la persona hace las tareas por la
recompensa interna que produce la actividad en sí misma (interés, curiosidad,
deseo de ser un buen profesional).
De esta explicación se desprende que existen
dos tipos de motivación:
- Motivación
Intrínseca: proviene del interior del sujeto.
- Motivación
Extrínseca: el estímulo proviene del exterior del sujeto.
Las teorías
que se plantean respecto del fenómeno motivacional pueden dividirse en aquellas
que responden a “¿Qué motiva a una persona?” (Teorías de contenido) y aquellas
que responden a “¿Cómo se motiva a una persona?” (Teorías de proceso).
Teorías
de contenido: consideran todo aquello que pueden motivar a las personas.
- Teoría de jerarquización de
las necesidades de Abraham Maslow
Maslow sostenía que las necesidades humanas
no son de igual intensidad y surgen en una secuencia determinada. Una vez
satisfechas las necesidades primarias, las personas harán mayor énfasis en las
necesidades secundarias. Estas necesidades están clasificadas de la siguiente
manera:
Características del funcionamiento de la
pirámide de Maslow:
- Solo
las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas,
aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
- Las
necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
- A
medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten
necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.
- Las
necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las
superiores.
- Las
necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que
requieren un ciclo más largo.
Observaciones a la teoría de Maslow:
- Según
otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo
que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.
- Para
algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden
de la jerarquía.
- Para
otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica de la gerencia porque
describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma más
adecuada de brindar incentivos desde la organización.
Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus
seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al
interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se
esfuerza y trabaja.
- Teoría Bifactorial de
Herzberg.
Herzberg formuló la teoría de los dos
factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y
plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.
- Factores
higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y
como desempeñar su trabajo. Principales factores higiénicos; salario, los
beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben
de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las
políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, entre otros.
Los factores
higiénicos son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta
insatisfecha, pero no generan la motivación necesaria para la consecución de
determinados objetivos.
Su efecto es
como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora
la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama
factores de insatisfacción.
- Factores
motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el control del
individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los
factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento
individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización
que desempeña en su trabajo.
Los factores motivacionales impulsan a las
personas al compromiso y desempeño en la búsqueda de un determinado objetivo.
Entre ellos se cuentan el grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del
individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo,
Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado
“enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas
más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan
condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado
continúe con su crecimiento personal.
Teoría
de la existencia, relación y progreso de Alderfer.
Alderfer llevó a cabo una revisión de la
teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG
existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada
por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en
las tres categorías mencionadas.
- Existencia:
Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y
de seguridad.
- Relación:
Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras
personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la
clasificación de estima efectuada por Maslow.
- Crecimiento:
Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificación de estima y la de auto-realización.
La Teoría ERG no considera una estructura
rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su
satisfacción. Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Algunas
variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar
el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la
japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.
- Teoría de las tres
necesidades de McCLelland.
David
McClelland investigó y estudió tres necesidades: logro o realización, poder y
afiliación.
- Necesidad
de Logro o Realización: impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.
- Necesidad
de Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera,
diferente a como se hubieran comportado de manera normal.
- Necesidad
de Afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
McClelland
estudió en mayor profundidad la motivación al logro y encontró que las personas
que tienen éxito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de
realizar bien las propias tareas, y llegar a ser mejor en todo lo que se hace.
Según los resultados de sus investigaciones,
a los ejecutivos eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales
puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas
de mediana dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro
mucho mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas veces desarrollan
más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro; por ello les
interesa más socializar que realizar bien sus tareas.
McClelland
trató de desarrollar el impulso de realización en las personas sugiriendo
cuatro etapas específicas:
1. El
individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentación necesaria. Al hacer
esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos,
vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados.
2. El
individuo debe buscar modelos de realización, escogiendo personas que
desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.
3. El
individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginándose a sí mismo
como alguien que necesita el éxito y los desafíos.
4. El
individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en
términos positivos.
- Teoría de evaluación
cognoscitiva de Charms (1968)
Charms
(1968) se basa en los supuestos de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas y
sobre la función de las compensaciones para postular que la motivación
disminuye cuando se recompensa externamente algo que ya se habría satisfecho en
forma interna. El interés por la tarea misma desciende cuando se estimula por
la vía del pago o del ascenso. Esto es, que cuando se adiciona un estímulo
externo a lo que se encontraba internamente estimulado, la motivación interna
disminuye y afecta los comportamientos habituales.
- Teoría del establecimiento
de metas (1968)
Dentro
de esta teoría se pueden ubicar diferentes representantes. Sin embargo, los
aportes de Locke (1968) son aquellos que más sirven a nuestros fines. Considera
que cuando se establecen metas específicas y difíciles, el desempeño se
incrementa. Esta teoría involucra el planeamiento de objetivos que requiere del
compromiso del trabajador. El grado de dificultad de las metas propuestas es un
adicional motivador al planteado por las metas generales. Las metas son específicas
para un equipo o un individuo y se combinan con dos factores: la habilidad y la
aceptación.
Teorias
de Procesos: teorías que agrupan la forma (proceso), en que la persona
llega a motivarse.
- Expectación de Vroom.
Víctor Vroom ha sido a lo largo del tiempo
objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El
autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar
tres factores:
1. La
valencia, en tanto que demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo.
2. La
expectativa, representada por la convicción que posee una persona de que el esfuerzo
depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen
de la percepción que tenga la persona de sí misma, de si considera que posee la
capacidad necesaria para el logro de los objetivos.
3. La
instrumentalidad, representada por el juicio que realiza una persona de que una
vez realizado el trabajo, el mismo sea valorado y recompensado..
El modelo no actúa en función de necesidades
no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el
contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y
estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en
su comportamiento.
Este modelo se encuentra muy relacionado con
el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar
la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por
los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.
- Equidad de Stacy Adams.
Stacy Adams considera que a los empleados
además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también
desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la
motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y
resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras
personas ya sea de la organización o no.
Si el valor de la relación aporte/resultados
que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la
situación es equitativa y no existirá tensión alguna.
En caso que de la comparación surja que el
empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese
exceso con conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus
compañeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen
sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que
intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de
esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y
administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de
analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la
equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más "sensibles" y
otros más "benevolentes". Identificar los empleados que entran en
cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían
experimentar desigualdad ante una situación dada y en qué medida podría afectar
a sus comportamientos
- Modificación de la conducta
de Skinner.
B.F. Skinner, dice que todos somos producto
de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo
suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las
acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es
de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el
medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos.
A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto
de "refuerzo positivo".
El refuerzo positivo consiste en las
recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, sino que además enseña.
El refuerzo negativo está constituido por
las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido
como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal
las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de
una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de
esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de
castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona
la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a
evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).
Modelos
Motivacionales.
Actualmente muchos científicos enfocan su
atención a los Modelos de Procesos, que se interesan en explicar la forma en
que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene.
El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo
tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin,
pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler, Hackman y
Porter.
La Teoría de las expectativas sostiene que
los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que
para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de
la organización y cómo creen poder obtenerlo.
En el Modelo
de Porter Lawler el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un
resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de
este modelo es la relación entre el desempeño y las recompensas. Las personas
esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los
mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas promociones.
Esto no siempre sucede por eso existen tantas
personas desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo
necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepción de lo
que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no
cometan errores que lleven a una insatisfacción y que ésta se refleje en la
motivación para trabajar y ser productivos.
El modelo de Porter y Lawler, presenta dos
alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al límite en el cual la
organización puede responder con recompensas extrínsecas a su desempeño, y que el
individuo deberá encontrar fuentes internas de satisfacción en el trabajo,
estas son las recompensas intrínsecas que dependerán del individuo, no de la
empresa. Como son recompensas psicológicas, sólo son reales cuando la persona
las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que
se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de justicia). Es preciso
que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas.
Es preciso también que las personas tengan la confianza de que una persona que
realiza un desempeño muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no
gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los
demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.
Por
consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera
ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en
segundo lugar la persona desea que se le pague en relación a otros que
desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia.
El
modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y teóricos
del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido
sometidas a experimentación y comprobación empírica, con buenos resultados.
- Modelo Integrativo.
Este
Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo
fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de
higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
Este
modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de
la motivación.
Las
recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de
sus consecuencias.
Las
personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas.
El
desafío del dirigente consiste en saber qué tipo de recompensa espera cada
individuo y luego asociarla con el desempeño.
Ya
conocidas las teorías y modelos relacionados a los estudios de procesos y casos
en cuanto a la motivación se puede decir que la motivación en el ámbito laboral
hace referencia a los intentos de la empresa en generar en los individuos un fuerte
compromiso con el trabajo, ya que lo que se busca es obtener un mayor
rendimiento y esto se da a través de que el empleado se sienta a gusto con su
trabajo y la empresa.
GRUPOS
DE TRABAJO, EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO.
Esta sección se inicia partiendo de las
siguientes definiciones:
Un grupo
son personas con algo en común, como fanáticos de fútbol de un mismo club o
madres que llevan a sus hijos a la misma guardería.
Un equipo
es un grupo de personas con un nombre, una historia, una misión y metas en
común, y una forma de querer concretarlas. Por ejemplo, los miembros de la
Fundación Dr. Yaso.
Un equipo
de trabajo son personas a quienes les indican cumplir una meta y que, al
interactuar entre sí, se ven como una unidad.
Ahora bien el trabajo en equipo refiere a la serie de estrategias, procedimientos
y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de determinados
objetivos.
Se relaciona con el grupo de trabajo, pero
no se confunde con él, en tanto que el grupo de trabajo designa a las personas
asignadas de acuerdo a sus habilidades y competencias específicas para el
cumplimiento de un determinado objetivo.
Un equipo pretende alcanzar unas metas
comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden
ser conseguidas integrando los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo conforman.
El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia, y se
considera un término importante de abordar en este punto.
Sinergia
significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es
superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el
objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
En
el ámbito laboral, toda empresa, institución u organización está compuesta por un
grupo de personas que deben trabajar conjuntamente en pro de un objetivo final
previamente planificado y es entonces el trabajo en equipo lo que se convierte
en “llave del éxito” para el cumplimiento de este objetivo.
La departamentalización es el concepto
organizativo que expresaría este fenómeno; es decir, la organización se
estructura internamente en equipos según la especificidad de las tareas de
manera que haya un tratamiento especializado de los objetivos que alcanzar. El
modelo relacional y de coordinación es horizontal, caracterizado por las
interrelaciones de tipo técnico-profesional. Se evalúa en términos de
eficiencia; es decir, la relación que se establece entre los objetivos
institucionales y los recursos utilizados (profesionales -personales-,
materiales y formales).
Se deben considerar 5 elementos
importantes en la formación de equipos de trabajo:
- Cohesión.
Aptitudes y habilidades se conjugan para un buen desempeño de las actividades.
Existe una compatibilidad entre los miembros del equipo.
- Asignación
de roles y normas. Las normas son las reglas que guían al grupo. Los roles que
se desempeñan llevan a realizar las tareas de modo eficiente.
- Comunicación.
Es vital que haya una buena comunicación para llevar a cabo las actividades con
éxito.
- Definición
de objetivos. Muy importante es tener definidos los objetivos en equipo y los
que son individuales.
- La
interdependencia. Los miembros del equipo se necesitan entre sí, unos aprenden
de los otros.
Las características que debe tener un
equipo para alcanzar un alto rendimiento se enfocan en:
- Liderazgo.
Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su
gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el
respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir.
Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El
líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización,
para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
- Metas
específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Las metas, objetivos
o propósitos ayudan a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una
dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida
en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si
existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de
conseguir.
- Respeto,
compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los
líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá
disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
- Comunicación
eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el
problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los
miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Se
deben hacer preguntas tales como: ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y
qué es incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor
el trabajo?
- Aprender
durante el camino. ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse
retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta
retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la
dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los
esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando
no es así.
- Pensamiento
positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser
criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado
y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
- Reconocimiento.
El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el
desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del
tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los
resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecho
al resto de la organización, una carta de felicitación, entre otros. En
definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
Un
elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un
equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y
expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y
maduran los grupos.
Formación. Durante esta primera fase,
los componentes del grupo "tantean" las normas del equipo e intentan
definir los límites de sus tareas.
Agitación. En esta segunda etapa,
aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en
el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.
Normalización. El tercer momento
representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la
interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para
expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Realización. En la etapa final, el grupo
comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas,
desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.
Se
pueden identificar tres perspectivas
para entender el trabajo en equipo
Perspectiva
instrumental
Una organización puede ser vista como un
conjunto de personas que actúa en forma más o menos previsible para lograr
ciertos objetivos, algunos de los cuales son compartidos.
La existencia de objetivos y lo previsible
de la acción son indispensables para hablar de organización. No puede pensarse
en una organización sin la existencia de algún propósito común y de cierta
coordinación de las acciones que se
desarrollan para alcanzarlos. Para que distintas personas puedan desarrollar en
el tiempo acciones complementarias, coordinadas, hace falta que esas acciones
sean, al menos en parte, previsibles. Es cierto que la gente no siempre es
previsible, también es cierto que las organizaciones no siempre funcionan.
Cualesquiera sean los mecanismos para que
las acciones de las personas se orienten hacia objetivos comunes, éstos deben
actuar permitiendo que la gente haga algunas cosas e impidiendo que haga otras:
las organizaciones además de ser instrumentos para lograr objetivos, son
intentos de condicionamiento o control de la conducta.
Los objetivos de una organización, su
estrategia, su estructura formal, sus normas y procedimientos, los criterios de
división del trabajo, facilitan algunos aprendizajes e inhiben otros.
Perspectiva social
Una organización no consiste sólo en un
sistema de estructuras formales, procedimientos y objetivos, sino también en
relaciones capaces dar sentido a esas estructuras, procedimientos y objetivos.
La organización, como el mundo, es un
contexto ambiguo, donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante;
para ello, la gente construye y comparte significados que conforman una cultura
organizativa que ayude a disimular la incertidumbre y ofrezca algunos
parámetros y algunas seguridades. Una cultura organizativa es un patrón de
supuestos básicos que un grupo inventa,
descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas
externas sin perder la coherencia interna.
Cada cultura organizativa, confiere a la
organización y a sus miembros una cierta identidad.
- En
una cultura orientada hacia los resultados, se aprenden criterios de
eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito,
se mide el valor de ideas, cosas y gente por su posibilidad de conducir a
resultados.
- En
una cultura orientada hacia el poder, se aprende a conseguir influencia. Los
logros, la autoridad y el éxito son considerados tales sólo en relación con la
situación de equilibrio político de la organización.
- En
una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buena relación con
los demás. Nada es importante si crea conflicto.
- En
culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qué se hace, ni a
quién sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esa acción.
- Es
claro que cada una de esas culturas organizativas, no sólo atrae distinto tipo
de gente, sino que refuerza ciertos rasgos e inhibe otros.
Por ende, el trabajo
en equipo sin duda tiene significados diferentes en cada una de estas culturas.
Perspectiva
orgánica
Las organizaciones pueden ser
"inventadas" por sus miembros, o por algunos de ellos, pero eso no
significa necesariamente que sean capaces de subsistir. Para hacerlo, deben ser
capaces de responder a las demandas del medio ambiente, lo cual les exige
ciertas estrategias, ciertos objetivos, cierta estructura y también alguna
forma cultural que implique valores y actitudes "adecuados" a ese
contexto (Hannan y Fredman, 1977).
Organizaciones que han crecido en
ambientes altamente competitivos y demandantes, muestran una estructura y una
cultura donde coexisten, en equilibrio inestable y dinámico, alta
especialización con alta interdependencia e intercomunicación entre áreas
(Lawrence y Lorsch, 1967).
Recíprocamente, las organizaciones que se
desarrollaron en contextos relativamente tranquilos, sin enfrentar desafíos
serios a su subsistencia, suelen mostrar estructuras más rígidas y formales,
con menor especialización y menor intercomunicación.
No todas las organizaciones que surgen,
subsisten. Para que una organización subsista debe encontrar un nicho dentro del cual obtenga recursos.
En esa ubicación de un nicho que provea
recursos, hay mucho de suerte. No todo es habilidad de los miembros. Cuando un
nicho es próspero, una organización puede sobrevivir aun a costa de márgenes
relativamente altos de ineficiencia. Recíprocamente, cuando se hace difícil
seguir con cierto tipo de producción o servicio por falta de recursos, pueden
morir organizaciones relativamente efectivas.
Todo esto tiene al menos dos consecuencias
importantes desde el punto de vista del aprendizaje en organizaciones.
En primer lugar que lo que la gente aprende
en un contexto organizativo no sólo tiene que ver con la estructura y la
cultura de la organización, sino también con la ubicación de esa organización
en la sociedad y los mecanismos sociales de selección de organizaciones. Muchas
veces, si no siempre, les va bien a las organizaciones que están en el nicho
adecuado, aunque trabajen mal; les va mal a las organizaciones que están en un
mal nicho, aunque trabajen bien
En segundo lugar, que en contextos
relativamente quietos, la gente sólo tiene que aprender cómo hacer mejor lo que
hace. Las organizaciones que brindan al contexto lo que éste requiere, pueden
vivir y prosperar aún con niveles de conciencia y capacidad de cambio
relativamente muy bajos. En contextos turbulentos, donde la competencia por recursos
es muy alta y los criterios de asignación muy cambiantes, una organización que
aspire a subsistir debe estar preparada para modificarse a sí misma desde sus
propias energías.
COMUNICACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES EN EQUIPO.
La comunicación es una palabra derivada
del término latino "communicare", que significa "compartir,
participar en algo, poner en común". A través de la comunicación, los
seres humanos y los animales comparten información diferente entre sí, haciendo
del acto de comunicar una actividad esencial para la vida en la sociedad.
La comunicación tiene cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión
emocional e información. La comunicación actúa de varias maneras para controlar
el comportamiento de los miembros.
Las organizaciones tienen jerarquías de
autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan. Por ejemplo,
cuando a los empleados se les pide que primero le comuniquen cualquier asunto
relacionado a su jefe inmediato, que sigan la descripción de su puesto o que
cumplan con las políticas de la compañía, la comunicación desempeña una función
de control. Sin embargo, la comunicación informal también controla el comportamiento,
por ejemplo, cuando los grupos de traba#o hostigan a un miembro que produce demasiado
(que hace que se vea mal el resto del grupo) se están comunicando informalmente
con él y controlando su comportamiento.
La comunicación impulsa la motivación
porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que
puede hacerse para mejorar el desempeño, si este fuera insatisfactorio. El
establecimiento de metas específicas, la retroalimentación acerca del avance
hacia estas y el refuerzodel comportamiento deseado estimulan la motivación y
requieren de la comunicación. Para muchos empleados su grupo de trabajo es la
fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro
del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan
sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto la comunicación
brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para
satisfacer las necesidades sociales.
La última función que ejecuta la comunicación
se relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones. Proporciona la
información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por
medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de
selección. No debería verse a ninguna de estas cuatro funciones como más
importantes que las otras.
Para que los grupos se desempeñen con
eficacia, necesitan mantener cierta forma de control sobre sus miembros,
estimular a estos en su desempeño, proporcionar un medio para la expresión
emocional y elegir una decisión. Se puede suponer que casi toda interacción de
la comunicación que tiene lugar en un grupo u organización lleva a cabo una o más
de estas cuatro funciones.
Un asunto importante es tener el conocimiento
y reconocer que existen diversas barreras en la comunicación ya que al aceptar
que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar una
comunicación eficaz. Desde escoger un lugar apropiado para la discusión, hablar
en un ambiente sin distracción o interrupción. Tener muy claro lo que se quiere
comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona
dice. No tomar en cuenta suposiciones y prejuicios. Ser flexible, y si no nos
comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su
entendimiento.
Existen tres tipos de categorías que se
presentan como barreras en una comunicación efectiva:
- Ambientales:
éstas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en
la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla
incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre,
teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción)
- Verbales:
se refieren a la forma de hablar, a modo de ejemplo personas que hablan muy rápido,
o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la
barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por
nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de
educación e incluso entre dos profesionales, de distinto interés. El no
escuchar bien, es otro tipo de barrera verbal, cuando no existe atención.
- Interpersonales:
el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación
mutua. Estas barreras interpersonales más comunes son las suposiciones
incorrectas, y las percepciones distintas.
En este estudio, los participantes
consideran dar mayor atención a las barreras psicológicas de la comunicación ya
que éstas pueden localizarse en las personas, en las relaciones entre ellas, o
en ambas y, dentro de la organización es necesario conocerlas para poder
identificarlas y canalizarlas de manera efectiva. Entre las primeras pueden
identificar las siguientes:
- La
selectividad de la percepción que determina que el receptor solo capte el mensaje,
o los aspectos de éste, que por alguna razón le son significativos, ignorando
el resto.
- Particularidades
psicológicas como la timidez o la introversión excesiva.
- Estados
emocionales extremos como la ira, el odio, el júbilo, el miedo, la depresión
que afectan la interpretación de quién recibe el mensaje y la capacidad de
influir de quién bajo estos estados lo elabora.
- Disonancia
cognoscitiva o conflicto interno y ansiedad que la persona experimenta cuando recibe
información incompatible con su sistema de valores u otra información significativa
que pudiera tener. Como es molesta, la psiquis del sujeto trata de disminuirla,
distorsionando el significado del mensaje recibido.
- Evaluación
prematura o tendencia a juzgar, aprobar o desaprobar, en lugar de escuchar todo
el mensaje para comprender al que habla.
- Inconsistencia
entre la conducta verbal y no verbal que se produce cuando los gestos, la expresión
facial, la postura la distancia que guardamos respecto a nuestro interlocutor
pueden comunicar intenciones diferentes a la de nuestro mensaje verbal.
- Supuestos
no esclarecidos, que se manifiesta cuando el emisor elabora un mensaje a partir
de suposiciones que resultan erradas con respecto al marco de referencia del
receptor.
- Inferencias
equivocadas al suponer, a partir de la conducta observada, intenciones o
actitudes que no se corresponden con las verdaderas intenciones del
interlocutor.
Otras barreras que se localizan, no en las
personas, sino en las relaciones entre los que se comunican son:
- Desconfianza:
si entre los interlocutores no existe confianza, puede suceder que el emisor
oculte sus intenciones en la comunicación y que el receptor no entienda,
distorsione o rechace el mensaje.
- Amenazas
o temores: pueden ser reales o imaginarios. Estos colocan a las personas en
actitud defensiva, más que de escucha y reflexión, distorsionando el sentido de
la comunicación.
Entendido el significado de la
comunicación, su importancia y la identificación de sus barreras, se puede
establecer la relación con un equipo de trabajo exitoso o con el trabajo en
equipo.
En el apartado anterior se estudiaron las
características o cualidades que debe tener un equipo para obtener un alto
rendimiento, lo que es lo mismo decir las características del trabajo en
equipo. Entre tales cualidades se mencionó la comunicación eficaz, y es que sin
ella no sería posible concertar objetivos y metas, dar seguimiento y control a
las tareas, evaluar la ejecución, en otras palabras, no sería posible lograr la
sinergia, ya que los miembros del equipo deben “hablarse” y de manera eficaz.
Absolutamente todas las decisiones tienen
un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la
misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi
siempre provocan las decisiones impuestas.
Por lo general, las organizaciones en las
que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se
benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las
decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión
global de la situación, de toda la información necesaria para que la
alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la
responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso
de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no
recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha
ejecutado.
Una buena opción frente a esta situación
se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el
responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus
empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la
responsabilidad es suya pero fomenta la participación (siempre teniendo
presentes cuáles son los objetivos marcados), y por último, comparte con todos
su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de
decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior,
minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de
que ellos no cuentan.
También existe una tercera vía. En este
caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en
este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a
intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho
esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán la responsabilidad y
compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es
la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes
cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo
que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado.
A
pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más
adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada
responsable de área ofrecerá una visión de la realidad y por tanto, la nueva
orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está
ocurriendo en el mercado.
6. LA VISIÓN COMPARTIDA, EL
APRENDIZAJE Y EL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO COMO DISCIPLINA DEL COMPORTAMIENTO EN
EQUIPO.
Una organización se manifiesta a sí misma
en la conducta colectiva de sus miembros o, lo que es lo mismo en su
comportamiento organizacional. El cambio organizacional se produce cuando
colectivamente se empiezan a realizar las cosas de diferente manera.
Sólo cuando la instrumentalidad ya no
conduce a los resultados deseados, surge la necesidad de aprender en el plano
organizacional de ser creativos y de desarrollar un clima organizacional
adecuado que estimule la construcción de una organización inteligente.
La organización cambia efectivamente cuando
sus miembros aprenden sistémica y holísticamente, para ello es necesario
conocer y aplicar cinco disciplinas: a) Pensamiento sistémico, b) Dominio
personal, c) Modelos mentales, d) Visión compartida y e) Aprendizaje en equipo.
Las organizaciones inteligentes aprenden
no sólo a ser competentes sino a perpetuarse en el tiempo y en diferentes
circunstancias, manteniendo sus características básicas a diferencias de las
organizaciones prescriptivas y burocráticas, catalogadas como no inteligentes,
ya que no son capaces de desarrollar niveles más elevados de competencia por
sus dificultades para aprender a aprender. En este orden de ideas Senge (1997),
afirma que el aprendizaje se relaciona siempre con las tareas, el trabajo y los
problemas. No con el propósito de castigar a alguien, ni para protegerse uno
mismo, sino con el objeto de aprender unos de otros (Aprendizaje en Equipo,
Construcción de una Visión Compartida).
Una característica es que aprenden de las
diferencias de estilos de aprendizaje entre la gente: los pensadores al lado de
los hacedores, los que reflexionan al lado de los que deciden, los
individualistas con los socio céntricos, los que se orientan hacia lo técnico
al lado de los que buscan lo comercial. En cuanto a las estrategias: las planificadas
racionalmente al lado de las intuitivas. En cuanto a la cultura: las de tarea
al lado de las de poder. En cuanto a los sistemas: los complejos al lado de los
simples.
Ese aprendizaje se orienta hacia el desarrollo
del potencial para aprender a aprender, la gente se percata de su competencia o
incompetencia colectiva y tienen el valor o la voluntad para examinarla. En
síntesis, la organización inteligente aprende a pensar, a reflexionar, a actuar
y a decidir como equipo de primera línea.
Los
procesos de aprendizaje en una organización inteligente se orientan a la
resolución de problemas ya existentes o previstos. En este sentido, el
aprendizaje se inicia en cualquier momento en que la situación presente no
concuerda con la que se quiere alcanzar.
Pensamiento
Sistémico
El pensamiento sistémico es una disciplina
para ver totalidades, también es una sensibilidad hacia las interconexiones
sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular, ofrece un
lenguaje que se inicia por la reestructuración de nuestro pensamiento
sistémico, es la piedra angular del modo en que una organización ve al mundo.
De todas las disciplinas, la quinta, el
pensamiento de sistemas, es la más importante. Senge (1997), comenta acerca del
pensamiento de sistemas:
"Es la disciplina que integra a
todaslas disciplinas, fusionándolas en un grupo coherente de teoría y práctica.
Impide que sean artimañas separadas o las últimas novedades en el cambio de la
organización. Sin una orientación sistemática, no existe una motivación para
estudiar la forma en que se correlacionan las disciplinas. Al poner de relieve
cada una de las otras disciplinas, nos recuerda constantemente que el todo
puede exceder la suma de las partes (P.12)".
Algunas de las ventajas de considerar las
organizaciones desde esta perspectiva son las siguientes:
- Primero,
los problemas, los acontecimientos, las fuerzas, y los incidentes no se
consideran como fenómenos aislados, sino que se ven en relación con otros
problemas, acontecimientos, necesidades y fuerzas.
- Segúndo,
un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos en términos
de múltiples causalidades, más que de una sola causalidad. La mayoría de todos
los fenómenos tienen diversas causas.
- Tercero,
no es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes en
algunas formas.
- Cuarto,
según Lewin (1989), expresa en su teoría del campo, las fuerzas del campo en el
momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis, lo
cual aleja a los miembros de una organización de un análisis de acontecimientos
históricos y dicta un examen de los acontecimientos y de las fuerzas
contemporáneas, lo cual conlleva a la organización a una posición ventajosa más
existencial.
- Y
quinto, para cambiar un sistema, debe cambiarse no sólo en sus partes
componentes.
La esencia del pensamiento sistémico está
en un cambio de enfoque, de igual manera permite visualizar las interrelaciones
en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver los procesos de
cambio en vez de "instantáneas".
En la práctica del pensamiento de sistemas
la comprensión del concepto de feedback o retroalimentación marca su inicio,
éste muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Los
procesos de retroalimentación son:
a) De
realimentación reforzadora que son los motores del crecimiento, puede generar
la aceleración de la decadencia.
b) De
equilibrio o compensadora, es aquella que se da cuando hay una conducta
orientada hacia las metas, busca la estabilidad.
El pensamiento sistémico permite distinguir
entre cambio de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. De igual
manera ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan
el cambio, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las
causas del problema y la forma de solucionarlo.
Visión
Compartida
Es la imagen que tienen los miembros de
una organización del futuro que se procura crear. Crea una sensación de vínculo
común que impregna la organización, esto es esencial porque brinda
concentración y energías para el aprendizaje generativo.
De allí la importancia de tener presente
que las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son las razones
para un esfuerzo organizado en la sociedad. Esto sugiere que es necesario tener
una perspectiva orientada al desarrollo y a la búsqueda de oportunidades en las
cuales las personas puedan experimentar un crecimiento personal y profesional,
lo cual traerá recompensas benéficas tanto para la organización como para sus
miembros.
La visión compartida tiene implicaciones
directas sobre la forma de organizar el trabajo y a las personas, y de realizar
lo mejor del potencial humano para lograr convertir nuestras instituciones
educativas en organizaciones de aprendizaje o inteligentes.
Para Senge (1997), el origen de la visión
es mucho menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir,
esta debe ayudar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir
sus propias visiones personales, una visión no se comparte en realidad hasta
que se relaciona con las visiones personales de todos los miembros de la
organización. No hay organizaciones de aprendizaje o inteligentes sin visión
compartida; esta indica el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las
presiones, de igual manera estimula la capacidad creadora de los miembros de
una organización.
En este sentido, la visión compartida
puede generar niveles de tensión creativa que trascienden los "niveles de
confort" del individuo. Los que puedan sostener la tensión creativa, serán
quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es
lo que experimentan personalmente.
La visión compartida debe estar en
correspondencia con el pensamiento sistémico. La visión expresa lo que deseamos
crear y el pensamiento sistémico, como hemos creado lo que tenemos ahora y como
generar el cambio en la organización.
La creación en conjunto de una visión
compartida estimula una participación efectiva y eficiente de todos los
miembros de la organización. Los individuos sienten una gran satisfacción
cuando forman parte de un proceso creativo entusiasta que está modelando su
futuro individual y colectivo. Una visión compartida puede satisfacer un profundo
anhelo comunitario y generará el deseo de aprender lo que la organización
necesita y viceversa. El propósito, la visión y los valores compartidos de una
organización establecen el lazo común más básico para que ocurran procesos de aprendizaje
organizacional.
Aprendizaje
en equipo
En una sección anterior se definió y
caracterizó lo que es un grupo, un equipo y el trabajo en equipo. Ahora bien,
el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad
del equipo para lograr los resultados que sus miembros desean. El aprendizaje
en equipo es fundamental en la construcción de organizaciones inteligentes. Los
equipos son importantes por varias razones, como se expone a continuación.
Primera, gran parte de la conducta individual
tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo.
Si el equipo, como tal, cambia esas normas y valores, los efectos sobre la
conducta individual son inmediatos y perdurables.
Segunda, muchas tareas son tan complejas que
no es posible que las desempeñen los miembros de una organización
individualmente; las personas deben trabajar juntas para realizarlas.
Tercera, el aprendizaje en equipo produce
sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es
mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que
trabajan solas.
Cuarta, el aprendizaje en equipo satisface
las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social,
reconocimiento y respeto.
El aprendizaje en equipo es un elemento
básico en las organizaciones inteligentes, en estas organizaciones las
decisiones se toman en equipo y es este aprendizaje el que genera los cambios
organizacionales.
Este aprendizaje se da en tres dimensiones
críticas:
a. La
necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos.
b. La
necesidad de una acción innovadora y coordinada.
c. El
papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Un punto de mucha importancia es que el
aprendizaje en equipo nos permite identificar las siete barreras para que el
aprendizaje no ocurra dentro de una organización, las cuales son:
a. Yo
soy mi puesto: esta impide que los miembros de la organización interactúen con
otros para lograr los resultados deseados, ya que se concentran en su tarea sin
ver que está interactuando con otros,
b. El
enemigo externo es la búsqueda de unfactor interno o externo como culpable del
fracaso de la organización,
c. La
ilusión de hacerse cargo: es crear soluciones viables a problemas y no irreales,
ya que lo que se logra es acentuar los problemas en vez de solucionarlos,
d. La
fijación en los hechos, el énfasis en los hechos origina explicaciones
tácticas, las cuales no dejan percibir los patrones más amplios que subyacen a
los hechos y no permite aprender a crear,
e. La
parábola de la rana hervida: es importante aprender a percibir los cambios en
la actitud de los miembros de una organización, ya que si este cambio no es interiorizado
por los miembros no permanecerá en el tiempo. Y
f. La
ilusión de que se "aprende con la experiencia": cuando no vemos la
consecuencia directa de un acto es difícil que se dé el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo produce
resultados positivos en los procesos de aprendizaje organizacional, ya que la
mayoría de los miembros individuales del equipo están relacionados
interdependientemente unos con otros y deben coordinare integrarlos esfuerzos
individuales, con el fin de lograr un desempeño exitoso de la tarea y de esta
manera se logrará que los individuos sean más efectivos en las organizaciones.
CONCLUSIONES
De la investigación realizada se puede
sintetizar que las organizaciones son sistemas abiertos en interacción con su
entorno y que la cultura de la organización influye poderosamente en la
conducta individual y de grupo y viceversa, ya que, para lograr un cambio
organizacional se requiere en primer lugar de hacer un cambio en la cultura de
la organización, y esto es básicamente cambiar el modo de ver y de hacer las
cosas de los individuos.
Enfocar el comportamiento organizacional
dentro de una perspectiva general en un ambiente organizacional, proporcionara las herramientas
necesarias que permitan: primero reconocer
al individuo como una oportunidad y fortaleza para la organización, segundo
propiciar la identificación y
participación del individuo hasta finalmente lograr la integración,
socialización del individuo en la organización, atendiendo a sus necesidades,
responsabilidades, compromisos, exigencias, oportunidades, retos, de seguro este
individuo se convertirá en un ente generador de ideas, conocimientos,
proyectos, innovaciones, para fortalecer a los grupos de trabajo y a la
estructura organizacional, adaptándose a los cambios porque en definitiva la
cultura del individuo también se convierte en cultura organizacional.
Desde hace bastante tiempo se considera
que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una
tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido
jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más
allá de esta concepción popular se pudo entender que en el entorno empresarial
se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de
Trabajo.
En síntesis queda esclarecido que Trabajo
en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". El trabajo en
equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente,
es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de
la empresa.
Las principales motivaciones en un trabajo
en equipo pueden compararse a las motivaciones individuales de cada sujeto,
entendiendo por ellas el deseo de seguridad, la oportunidad de crecimiento, el
reconocimiento, la recompensa, entre otros (ya estudiados), resaltando que la
diferencia entre el plano individual y el plano cooperativo se basa en que, en
este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se
mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen
funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de
cada miembro.
En este punto es importante aportar a la
síntesis lo siguiente: si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones
elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se
complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los
sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos
casos se requerirá de buenos administradores, capaces para negociar y
convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible
El hecho de implicar a sus empleados en el
proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de
la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de
eficiencia y rendimiento de los trabajadores. Y se aprovecha la oportunidad
para dejar a la reflexión las siguientes interrogantes: ¿Se ha preguntado por
qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican
con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es
necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones
impuestas? Recuérdese de escuchar para conocer y para elaborar estrategias
efectivas dirigidas hacia el cambio y aprendizaje organizacional.
Por último, pero no menos relevante, se
concluye que la perspectiva sistémica considera a la organización como una
serie compleja de elementos entrelazados e interconectados en forma dinámica,
incluyendo sus entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentación y el
ambiente en el cual opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema inevitablemente
causa un cambio en sus otros elementos.
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