REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA
FINANCIERA
ENFOQUES
GERENCIALES
UNIDAD
III. CONTROL Y PARADIGMAS GERENCIALES
Realizado por:
Anmary Matos C.I. 20. 857.768
Denise Arguello C.I. 6.750.714
Felix López C.I. 19.832.632
Nakaris Romero C.I. 18.635.829
Mary Parra C.I. 13.841.759
Cabimas, Mayo 2017
INDICE
INTRODUCCIÓN
1. Control
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1.1.
Concepto.
1.2 Elementos básicos del
control
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1.3.
Diseño de un efectivo
sistema de control
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2.
Paradigmas gerenciales
2.1.
Paradigmas gerenciales
actuales
2.1.1.
Planeación estratégica
2.1.2.
Calidad Total
2.1.3.
Mejoramiento continuo
(Kaizen)
2.1.4.
Justo a Tiempr
(J.I.T.)
2.1.5.
Benchmarking
2.1.6.
Reingeniería
2.1.7.
Empoderamiento
(Empowerment)
2.1.8.
Outsourcing
(Externalización)
2.1.9.
Balanced Scorecard (BSC)
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2.2.
Descentralización
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2.3.
Modernización
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2.4.
Globalización
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2.5.
Nuevas perspectivas de
la gerencia y el liderazgo en Venezuela
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2.6.
Estudio de casos
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CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍAS
INTORDUCCIÓN
Abordaremos en el tema del control como el punto
relevante y fundamental del proceso administrativo, tomando en cuenta sus
características principales para realizar un diagnostico de las situaciones
actuales de los diferentes departamentos que conforman una empresa.
El control es el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa. Cabe destacar que el control tiene como
función permitir la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Por otro lado analizaremos los elementos y tipos de
control como parte sustancial de verificar el logro de sus objetivos
planificados, cuantificar los resultados obtenidos y detectar desviaciones para
establecer medidas correctivas que minimicen errores; con el propósito de
resaltar su importancia utilizando como base las actividades de planear,
organizar, hacer, evaluar y mejorar, aplicando reglas y principios que nos
ayuden a obtener un efectivo sistema de control.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido
cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de
juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables
tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la
innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de
calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la
información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua
adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y
fuera de la empresa.
1. CONTROL.
1.1. CONCEPTO.
Es aquella que implica la medición de la
realización de los acontecimientos o eventos contra normas y especificaciones
de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los
objetivos de acuerdo con lo planteado
El control es una de las principales actividades
administrativas dentro de las organizaciones, es el proceso de verificar el
desempeño de distintas áreas o funciones de una organización. Usualmente
implica una comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento
observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma
eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Una función
administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.
La función de control se relaciona con la función
de planificación, porque el control busca que el desempeño se ajuste a los
planes. El proceso administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un
proceso circular que se retroalimenta. Es por esto que en la gestión, el
control permite tomar medidas correctivas. El control se ejerce en todos los
niveles de las organizaciones; desde los niveles superiores o jerárquicos,
hasta los niveles inferiores u operativos
Algunos autores definen el control como:
Ø Para
Fayol, (1972), El control es vigilar para que todas las acciones y operaciones
se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios establecidos y
a las normas implantadas. Se aplica a todo, a las personas, a las cosas y a los
actos que se cumplen dentro del organismo y está presente en todas las
funciones de la empresa. El control debe establecerse como sistema.
Ø Para
George R. Terry (1986), El control es el proceso para determinar lo que se esta
realizando, valorizando y aplicando las medidas de corrección para que lo
ejecutado este de acuerdo con lo planificado. El autor explica que el control no se establece, en forma explicita,
como sistema.
Ø Para
Koontz y O Donnell (1972), El control “es la función de medición y corrección
de las ejecutorias de los subordinados de tal manera que se asegure el
cumplimiento de los objetivos y planes del organismo o empresa”. Implica la medición de lo logrado
en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar
la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Sostienen que la palabra
control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del
área en que se aplique; puede ser entendida:
Ø Según
Anzola (2002) " la función de control consiste en la medición y corrección
del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se
alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro."
Ø Para Daft
(2004) "control significa vigilar las actividades de los empleados,
determinar si la empresa se dirige a la consecución de las metas y tomar las
acciones correctivas que vayan necesitándose. Los directivos deben asegurarse
que la empresa se dirija a la obtención de sus metas. Las tendencias recientes
al empowerment (delegar el poder o facultar) y dar confianza a los empleados
han hecho que muchas compañías den ahora menos importancia al control de arriba
abajo y más a capacitar a sus empleados para que vigilen y se corrijan.
Ø Chiavenato:
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De éste modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Ø Henry
Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Ø Robert B.
Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Ø Buró K.
Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
Ø Robert C.
Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con
el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Ø Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en
términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido
como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia
de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Para los investigadores; El control
es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Como los medios de regulación utilizados por un
individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un
sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento
del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de
petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el
mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulación.
También hay otras connotaciones para la palabra
control:
ü Comprobar
o verificar;
ü Regular;
ü Comparar
con un patrón;
ü Ejercer
autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
ü Frenar o
impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan
concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y
de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte
del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir,
si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
El control
en las organizaciones modernas:
En el paradigma de las tecnologías de la
información, donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse
rápidamente a los cambios en el entorno, han surgido organizaciones que son
distintas de las clásicas organizaciones jerárquicas y rígidas. En las
organizaciones con estructuras orgánicas o en aquellas que tienen menos reglas
formales, el control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un
modo menos rígido o formal. Algunas causas de este fenómeno es el impacto
negativo que puede tener un estricto control en el desempeño del personal de
este tipo de organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas actividades
debido a su naturaleza cambiante o a que su desempeño no se puede medir
objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente característica
que se va a medir o sensar, teniendo en cuenta no solo el costo y la
posibilidad de medir la misma, sino también su importancia para los objetivos y
la posibilidad de tomar medidas correctivas. Luego de que se haya obtenido una
medida de las características o condiciones elegidas, se deben comparar con
algún estándar o norma. Usualmente estos estándares o normas fueron fijados
previamente en el proceso de planificación. Si existe una diferencia entre el
estándar o la norma (rendimiento esperado) y la medición (rendimiento
observado), puede ser necesaria la toma de medidas correctivas.
El control es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
1.2. ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL.
Según Salvatierra (2009) el control es un proceso cíclico
y repetitivo, que está compuesto de cuatro elementos que se complementan:
1. Establecimiento de estándares: Es la primera
etapa del control, que define los estándares o criterios de evaluación o
comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares:
Ø Estándares
de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materias primas, números de horas, entre otros.
Ø Estándares
de calidad: Como control de la calidad de la materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
Ø Estándares de tiempo: Como tiempo estándar
para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinados, entre otros.
Ø Estándares
de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de
ventas, entre otros.
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa
del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo
que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,
esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa
del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar
esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación
de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
De acuerdo con Hitt, Black y Porter, (2005), todo
proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los elementos
básicos que se desarrollan a continuación:
·
Claridad
sobre los objetivos y estrategias organizacionales :
Debido a que los controles en las organizaciones se
establecen, fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar el grado de
cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes
actividades organizacionales.
·
Establecimiento
de estándares:
El establecimiento de estándares en un proceso
administrativo consiste en determinar parámetros o estándares (referentes)
específicos para los factores críticos de éxito.
·
Medición
de resultados
Un tercer aspecto en el proceso básico de control
administrativo es la medicina de resultados.
·
Comparación
de resultados con los estándares
Este aspecto de proceso de control administrativo
consiste en comparar los resultados de la medición con los estándares o
parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos corporativos y las
estrategias para lograrlos.
·
Evaluación
de resultados y toma de acciones
Un aspecto importante en el proceso de control es
evaluar los resultados de la actividad en las organizaciones y compara los resultados
en función de los estándares definidos para el logro de los objetivos.
·
Retroalimentación
y reinicio del proceso de control
Realizada la evaluación de resultado la toma
de decisiones por implementar, se comunica la evaluación a las personas involucradas,
se les comenta las decisiones que igualmente se ajustan ante la observación de
dichas personas y se reinicia el proceso de control lo cual se hará de forma
reiterativa y permanente .
1.3 DISEÑO DE UN EFECTIVO SISTEMA DE CONTROL
Acosta (s/f) define las etapas para el diseño de un
sistema de control administrativo efectivo. La primera de estas etapas es la definición de los resultados
deseados, esto se refiere a que el
diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo
fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que
se desea sucedan en el futuro.
En esta etapa se debe tratar de que los resultados
deseados se expresen en dimensiones cuantificables. Solo es posible lograr un
control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados. Una vez
expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con
las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con dichas metas,
ya que el comportamiento humano influye en forma significativa el éxito o
fracaso de lo deseado. De acuerdo con la autora, lo adecuado es dividir los
objetivos deseados en sub-objetivos, para facilitar los ajustes en las
diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en
la obtención de los resultados.
La segunda etapa es la determinación de las
predicciones que guiaran hacia los resultados deseados. De acuerdo con la
autora, un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de
predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los
resultados deseados. Los elementos predictivos son indicadores para detectar
desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A
continuación se verán algunas formas de definir los elementos predictivos.
a) Cambios en los niveles de los insumos: por
ejemplo, si se prevé un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello
implicará un nuevo gasto.
b) Complejidad del proceso: el grado de complejidad
con que se conduce la operación provee una buena base para determinar lo que
habrá de efectuarse, por ejemplo, el número mensual de llamadas por teléfono de
una gerencia de seguros ayudará a pronosticar el trabajo que habrá en los
próximos meses.
c) Síntomas: aunque los síntomas no afectan
directamente a los resultados, pueden incluir y ayudar a predecir; por ejemplo,
el ausentismo indica baja moral del personal. Por eso se dice que la función de
los elementos predictivos es evitar que aumente la brecha entre lo deseado y lo
real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros síntomas de
desviación.
La tercera etapa es la determinación de los
estándares de los elementos predictivos en función de los resultados deseados.
Según la autora, lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se
considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada
elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados,
de manera que se vea simple comparación cuándo se debe aplicar una acción
correctiva. Por ejemplo, para el departamento de finanzas, el hecho de que un
cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio,
para la liquidez de la compañía, pero tres o cinco clientes morosos en un mes
ya pueden generar un problema de liquidez. Es recomendable que estos estándares
serán flexibles; es decir, que ante circunstancias especiales pueden
adaptarse.
La cuarta etapa es la especificación de flujo de
información. Gran parte del éxito de un sistema de control administrativo
depende de la forma en que se maneje la información. Es necesario contestar
tres interrogantes: ¿A quién se va informar? ¿Cuándo se va informar? ¿Cómo se
va informar?
Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos
diferentes de usuarios de la información: a) ¿Quienes toman decisiones dentro
de la línea? b) ¿Quiénes no toman decisiones dentro de la línea?
Los primeros son quienes actúan en forma rápida, ya
que son los que tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin
duda habrán de lograr encauzar una actividad dada. El flujo de información para
el grupo directivo dependerá de la función que cumpla dentro de la
organización, ya que generalmente no está en el campo de la toma de decisiones,
sino en planeación o estudio de problemas específicos. Debe evitarse que el
flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al participar un
miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo más importante
en esta etapa, independientemente de los canales de información que se
establezcan, es que se los administradores estén seguros de la confiabilidad de
la información que están manejando.
La quinta y última etapa, es la evaluación y
aplicación de la acción correctiva. Antes de iniciar la acción correctiva se
requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar dónde
se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar
seguros de la efectividad del remedio.
Junto con el análisis anterior se deben evaluar las
diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para solucionar los
problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una. La elección
final y aplicación de la acción correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo
de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de
actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es
imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción
actual, en función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha ente
lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.
2. PARADIGMAS GERENCIALES.
Paradigma es un término de origen griego,
"parádeigma", que significa modelo, patrón, ejemplo. En un sentido amplio se corresponde con algo
que va a servir como modelo o ejemplo a seguir en una situación dada.
Según Bonillas y otros (2006); los paradigmas
gerenciales son modelos que aplican las nuevas empresas con el fin de
visualizar las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes, además
de cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones. Dentro de esos modelos tenemos los sistemas
de calidad, la planeación estratégica, la dirección por objetivos y la dirección
estratégica integrada.
Especialistas
también comentan sobre las nuevas tendencias y paradigmas en las diferentes funciones
directivas planificación, organización, mando y control.
En la función
de planificación, las principales tendencias que se señalan son:
ü El
tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia.
ü El
análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye
por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros
y planes de contingencia.
ü Del plan y
la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único,
integrando ambas.
ü De la
tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más
estratégico.
ü De la
focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de
cualquier estrategia.
En la
función de organización, las tendencias se mueven:
ü De las
estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles.
ü De los
manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los
valores y la cultura, como los factores principales para la integración del
trabajo en las organizaciones.
ü De la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor
de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la
función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones:
ü De la
autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador.
ü De
“dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”.
ü De los
recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo
como un “sujeto” clave, participante.
ü De la
motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de
pertenencia.
ü De la
delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la
función de control, se trabaja por moverse:
ü De la
autoridad, al autocontrol y compromiso.
ü De la
orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las
cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el
jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”.
ü Y la
incorporación de los valores como instrumento de orientación del comportamiento
de los miembros de la organización. lo que Quien le llama “control de clan”.
En un plano más general, las tendencias sobre los
retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones,
según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
ü De
operar en un medio definido y de cierta estabilidad, a operar en un medio poco
definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la
incertidumbre y la complejidad.
ü De la disposición
para realizar tareas concretas de determinada reiteración; a la habilidad para
realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
ü De la
capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar
equipos.
ü De
una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la
interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse
a estas.
En términos generales si la gerencia quiere
garantizar un desempeño positivo en pro de la conquista y permanencia
en los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos
paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas,
especialmente ante escenarios turbulentos que le generen una buena oportunidad
para participar.
No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que
actúe de acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no
están adaptados a las exigencias competitivas del presente, se necesita dar
paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se identifiquen con los
retos, se sepan enfrentar y que se susciten los cambios que le ayuden a
obtener resultados beneficiosos.
2.1.PARADIGMAS GERENCIALES ACTUALES.
2.1.1.
Planeación Estratégica:
Es la estrategia por excelencia de cualquier
empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las
líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos
resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. Su principal utilidad radica en la capacidad
empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los
dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a
partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los
diferentes objetivos empresariales.
2.1.2.
Calidad Total:
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y
consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el
mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas
establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la
satisfacción del cliente y del mercado.
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el
mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en
resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en
la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.
2.1.3.
Mejoramiento continuo (KAISEN):
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también
semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la
Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se
lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la
gente. El mayor impacto que representa
este modelo consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la
exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción.
2.1.4.
Justo a tiempo (J.I.T.):
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para
los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón
y toma los procesos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La
gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Tiene como objetivo principal mejorar
ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares
e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos
improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
2.1.5.
Benchmarking:
Es un proceso sistemático, estructurado, formal,
analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar,
comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales,
productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas
organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en
nuestra competencia. Sirve como
autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a
aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que su
participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento
estratégico.
2.1.6.
Reingeniería:
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la
organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de
valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los
servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las
tareas. Los casos exitosos de
Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites
inútiles y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los
clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la
productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.
2.1.7.
Empoderamiento (Empowerment):
Más que un modelo, se refiere a un comportamiento
gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio
implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de
autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos
calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una
autoridad o la presión de una supervisión. Las funciones de control disminuyen,
generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura.
Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y
delegaciones, a una administración por procesos.
2.1.8. Outsourcing
(externalización):
Proceso planificado de transferencia de actividades
para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través
de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le
delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la
empresa. Hoy en día el "Outsourcing"
constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización.
Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como
subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan
el negocio principal.
2.1.9.
Balanced scorecard (BSC):
El balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral:
Es un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte a la valoración del
recurso humano y la gestión del capital intelectual. Este modelo integra cuatro
perspectivas diferentes de la gestión, a saber el proceso de crecimiento y de
formación, los procesos internos, la relación de clientes y los resultados
financieros. Es una herramienta de
administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es
una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
2.2.
DESCENTRALIZACIÓN.
La descentralización alude a un sistema propenso a
transferir de un determinado centro de toma de decisiones, un conjunto de
atribuciones, funciones, facultades, actividades y recursos, en forma de entes,
órganos, instituciones o regiones que se hallan en una situación de cierta
subordinación, mas no en una relación de jerarquía, respecto del centro.
De acuerdo con Chiavenato (2006), “el principio de la descentralización se
define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada
lo más cerca posible del escenario de la acción.” En todo aparato político o
administrativo contemporáneo se advierte la presencia de la centralización y de
la descentralización como formulas o directivas
de organización coexistentes. Como fórmula o principio de organización,
la descentralización puede darse en diferentes ámbitos, como el político, el
administrativo o el económico; así se habla de descentralización política,
administrativa y económica.
La descentralización política se refiere a la forma
de Estado o a la forma de gobierno. La descentralización política se entiende
como un proceso de transferencia y
delegación de competencias políticas fundamentales de gobierno y su distribución entre los órganos locales,
de manera que éstos puedan ejercer las funciones y atribuciones del Estado que se encuentran
centralizadas. En efecto, a través de la
descentralización política se otorga a las regiones, departamentos y municipios, la facultad de ejercer parte del poder
ejecutivo, lo que implica la facultad de emitir normas, formular y ejecutar políticas y administrar los recursos de poder: fiscales,
presupuestarios, humanos y materiales.
En consecuencia, la descentralización política implica el efectivo
ejercicio del poder local y la definición de las políticas y estrategias para
el desarrollo local.
Por su parte, la descentralización administrativa
es una tendencia organizativa de la administración pública, conforme a la cual
se confiere personalidad jurídica propia a ciertos entes a los que se les
otorga autonomía orgánica relativa, respecto del órgano central, para encargarles
actividades administrativas. En el
proceso de descentralización
administrativa se produce un desplazamiento de facultades hacia las
instituciones y organizaciones locales
para descongestionar, desburocratizar, producir y proveer los servicios
públicos de manera eficiente y eficaz a la sociedad civil local. La descentralización administrativa implica
también la planificación, ejecución y evaluación financiera presupuestaria.
Uno de
los propósitos la
descentralización es la
construcción de un estado
diferente, democrático en su administración, en la toma de decisiones,
en su ejecución presupuestaria, en la construcción local y participativa de su
propio modelo de desarrollo.
2.3.
MODERNIZACIÓN.
La modernización se entiende como el proceso que
lleva las sociedades tradicionales hacia la modernidad y que se refleja en una
serie de cambios generales: urbanización, industrialización, secularización,
racionalidad, diferenciación social, aumento del alfabetismo, extensión de los
medios de comunicación, mayor control del entorno natural y social, crecimiento
económico, una más compleja división del trabajo, un desarrollo político
expresado en mayor movilización social y mayor participación política.
Aunque cualquier unidad social puede ser objeto de
un proceso de modernización, éste debe relacionarse ante todo con la
construcción de Estados nación, otra de sus características esenciales. En este
sentido, la modernización se considera corno un proceso global y multifacético
que produce cambios en diferentes esferas, se resume en nueve las
características del proceso de modernización: 1) revolucionario, por la
magnitud de los cambios inducidos en el paso de la sociedad tradicional a la
sociedad moderna; 2) complejo, pues involucra diferentes áreas de la vida
social; 3) sistémico, dado que las transformaciones en un factor conducen a la
transformación de otra serie de factores; 4) global, en tanto se extiende desde
las sociedades occidentales hacia las no occidentales; 5) lento, requiere de
algún tiempo, aunque para las sociedades en proceso de modernización parezca
que los períodos son más cortos que en las sociedades occidentales; 6)
compuesto de diversas fases, donde cada paso puede ser bien identificado; 7) homogeneizador
pues al final homogeniza a los diferentes tipos de sociedades tradicionales; 8)
irreversible, puesto que a pesar de las posibles interrupciones y retrocesos
conduce a una sociedad secular; y 9) progresivo, dado que, al final y a pesar
de los traumas que produzca, trae el bienestar cultural y material.
Los principales supuestos de la teoría de la
modernización se basan fundamentalmente en concebir a la modernización como un
proceso que se realiza a través de fases. De conformidad con la teoría del
desarrollo económico de Rostow, para una sociedad en particular existen cinco
etapas. Resumiendo, estas cinco etapas son: a.- la sociedad tradicional; b.-
precondición para el despegue; c.- el proceso de despegue; d.- el camino hacia
la madurez; y e.- una sociedad de alto consumo masivo.
2.4.
GLOBALIZACIÓN.
El término globalización empezó a ser utilizado
como tal hacia finales de la década de los 60’s y principios de la década de
los 70’s, período en el cual el sistema internacional observó una
creciente interdependencia económica
y política, a
la vez que
se planteó la
necesidad de formular
explicaciones a fenómenos
locales y/o nacionales
en función de
acontecimientos externos y/o internacionales. El
uso de dicho
concepto se expandió
y generalizó en
la década de
los 80’s, estableciéndose en
campos tan diversos
como la economía,
la ciencia política,
la sociología, las relaciones
internacionales y las artes. Ello fue posible gracias a la difusión de medios
de comunicación masiva y a la creación de innovaciones tecnológicas.
La
definición de globalización
más completa que se puede hallar es
la propuesta por McGrew y otros
(2000) “un proceso
(o conjunto de
procesos) que engloban
una transformación de la
organización espacial de las relaciones
sociales y las
transacciones valoradas en
términos de su
extensión, intensidad, velocidad
e impacto -transcendiendo flujos
transcontinentales e interregionales y
redes de actividad,
interacción y ejercicio
de poder “. Esta definición
recoge, por una parte, la forma histórica de
la globalización contenida
en dos dimensiones: la dimensión
espacio-temporal y la
dimensión organizadora.
La
primera recogería la
extensión de las
redes globales, la
intensidad y el
impacto en la
propensión de la
interconectividad global, y
la velocidad de
los flujos globales
La segunda agruparía
la infraestructura de
la globalización, la
institucionalización de las
redes globales y
el ejercicio de
poder, el modelo
de estratificación global
y el modelo
dominante de interacción
global. La mayoría
de los autores están de acuerdo en que la globalización
no es un fenómeno del todo nuevo, sin embargo, lo que es nuevo es la velocidad,
la escala, el alcance y la complejidad de las conexiones globales actuales.
Este término también se refiere a una
multidimensionalidad cada vez más notoria; la política, la economía, la
cultura, la tecnología, etc., son factores de distinta índole que, sin
embargo, se relacionan
y se influencian
entre sí al
compartir una característica común,
a saber, son fundamentales en el
desarrollo del sistema internacional. Ahora
bien, lo que
caracteriza a esta
etapa de la
globalización, o bien
a la realidad
que actualmente observa el mundo, es la rapidez con la que los ámbitos
locales y externos pueden ser vinculados,
así como la
agilidad con la
que se pueden
llevar a cabo
los intercambios de productos, de
capitales y de personas alrededor del mundo.
Esto se debe
principalmente a las
innovaciones tecnológicas
en materia de comunicaciones y de transporte, así como
a la creación de símbolos y reglas compartidos por los
miembros del sistema
internacional, tales como
los Tratados y
Acuerdos internacionales o la aceptación del inglés como idioma de uso
común.
Sin
embargo, y por
último, vale la
pena aclarar que
a pesar de
que el término
globalización denota unión, integración, interacción, correlación, etc.,
ello no quiere decir que éste sea un proceso pacífico o igualitario, e incluso
un proceso concretado.
2.5.
NUEVAS PERSPECTIVAS DE LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO EN VZLA.
Estamos inmersos en profundos cambios que asombran,
colocando a las personas en una actitud inquietante frente a la incertidumbre. Muchas veces, dichos cambios son producto de
la forma como se utilizan las concepciones gerenciales, que aun cuando hayan
sido insistentemente investigadas, no logra comprenderse su significado. Tales
son las definiciones de gerencia y liderazgo que parecieran no adaptarse a las
nuevas situaciones de las organizaciones.
Cuando se habla de gerencia según Chiavenato (2000)
se hace referencia al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con
eficiencia y eficacia a través de otras personas. Es involucrar dentro de un
proceso continuo y sistemático las acciones del talento humano, cuyo
planteamiento sea realizar las actividades administrativas de forma
óptima, controlada y con capacidad
de resolver problemas. Las personas que asumen el
desempeño gerencial de una organización se llaman gerentes, y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga.
Chiavenato (2000) plantea también que “el gerente
es una persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario”. Es esa
persona a la cual se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están. El gerente de una organización es quien asume
ese rol protagónico en la gerencia, y en su cargo está el llevar a cabo las
principales funciones, para lo cual utiliza sus capacidades intelectuales,
humanas y técnicas enfocadas básicamente en la administración de diversas
estrategias, estructuras y procesos.
En términos generales, un gerente está comprometido
en garantizar el éxito a la organización; es el elemento clave para asegurar el
fiel cumplimientos de los objetivos que les fueron asignados por la alta
gerencia corporativa. El gerente debe hacer todo el trabajo por sí mismo,
teniendo a su cargo un equipo de trabajadores que realizan diversas labores,
pero si algo sale mal, es el gerente quien tiene que rendir cuentas.
Por otro lado, el término Liderazgo presenta
algunas complejidades debido a que su proceso es dinámico y continuo y produce
una corriente de efectos intangibles y tangibles coherentes con una visión
socialmente significativa. El liderazgo
nace directamente de la inteligencia, del carisma de la persona, del deseo y
del compromiso de hacer las cosas que los demás no están dispuestos a hacer. La figura del líder dentro del liderazgo
organizacional pasa a tomar un papel relevante en el desempeño o gestión de un
grupo de personas con un objetivo común, con una visión de negocio que los une
en su quehacer diario.
Para alcanzar cambios y un replanteamiento en las
organizaciones, se requiere del papel de un líder que utilice su artificio para
que las personas se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las
metas del grupo.
La confusión presente en la aplicación de los
términos de Gerencia versus Liderazgo se aclararía, sí el liderazgo consiguiera
motivar a las personas poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo
mientras que la gerencia cumpliera.
Durante los años noventa y principio de este siglo,
en Venezuela han surgido nuevos gerentes-líderes que rompieron con los
paradigmas de la gerencia normalizada, caracterizados por alcanzar altas
posiciones apenas entrando a los 30 años, por tener títulos universitarios,
casi una tercera parte de ellos han realizado postgrado, otros han tenido
experiencia en empresas multinacionales y, un promedio significativo han
trabajado en por lo menos tres empresas diferentes.
Existe muestra que los gerentes-líderes se han
comprometido seriamente con el proceso de cambio y sus fines, asumiendo una
postura relativamente activa para lograrlos, pero al parecer, la alta gerencia
corporativa no lo ha asumido de igual forma, sólo se han dedicado a hablar sin
responder con hechos frente a sus seguidores; esto demuestra que no han creído
en los nacimientos de estos nuevos gerentes-líderes; pareciera que el cambio de
la ideología del gerente autocrático por el nuevo gerente-líder no ha florecido
ampliamente en la altas esferas corporativas.
Un aspecto que debe quedar claro es que un
directivo de la alta gerencia y un gerente intermedio tienen una característica
primordial, gerenciar. Desde estas
perspectivas, las organizaciones postmodernas han empezado a marcar la
diferencia con la aplicación de un liderazgo abierto; de allí surgen otras
inquietudes: ¿Qué características definirán a los gerentes en el futuro en
Venezuela?, ¿Estarán los gerentes venezolanos preparados para afrontar los
cambios que les impone el ambiente, o por el contrario se resistirán a ellos?,
¿Entenderán que las organizaciones deben ser capaces de funcionar totalmente en
el mundo de la información, del conocimiento y del uso de las tecnologías? o,
¿Comprenderán que las organizaciones requieren de un gerente que haga cumplir
los objetivos organizacionales y lidérese las estrategias para alcanzar sus
objetivos? Vinculadas a estas interrogantes, germinan otras como: ¿Aceptarán
los gerentes que todos los miembros de la empresa deban buscar de manera
conjunta las herramientas que conduzcan a una organización inteligente?,
¿Lograrán los gerentes captar que los trabajadores les importan que le tomen en
cuenta su energía, su compromiso, su competencia y su capacidad de observar,
crear y emitir juicios?
Es necesario
un cambio de tendencias, ya que el rol del gerente actual debe tener un enfoque
como un todo integral y complejo, porque de alguna forma, estos cambios de
actitudes implican un nuevo paradigma humano con la readecuación de los valores
y principios de la sociedad.
(Baker et
al, 1995; López, 2000), no será fácil la misión para los actuales
gerentes-líderes poder entender que virtualmente su trabajo está pasando a
manos de sus mismos empleados, por ese motivo, deberán convertirse en
capacitadores del cometido. El nuevo papel del gerente-líder tendrá que ayudar
a su gente hacer más aportes y a ser responsables para que de esta manera puedan
convertirse en creadores
de futuro.
Además, debe
aplicar un liderazgo el cual desarrolle las mejores actuaciones para trascender
a los esquemas paradigmáticos actuales, y desenvolverse como un líder
participativo, manteniendo una visión orientada al trabajo colaborativo para
prestar soluciones al trabajo en el equipo.
Actualmente,
los escenarios son más dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a
innovaciones y turbulencias, en donde los gerentes-líderes son representaciones
determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados. El gerente-líder
venezolano no simplemente debe centrar su gestión en el poder y en la autoridad
formal otorgada, sino que debe conservar y fomentar su capacidad de visión
futurista e innovadora, con un accionar propio y autentico, que vaya más allá
del cumplimiento de las metas y objetivos, con los conocimientos que requieren
los nuevos paradigmas, además de ser, un buen estratega, emprendedor, creativo,
un líder de cambio, seductor, persuasivo.
De igual
forma, debe ir a la vanguardia frente a los procesos de cambios tecnológicos,
políticos, económicos y sociales, adquiriendo nuevas destrezas y conceptos.
Cuando el gerente-líder emprenda cualquier actividad debe promoverse bajo
normas que sean convincentes propiciando la creación de un comportamiento ético
organizacional (Cortina, 1996). Aunque parezca contradictorio, al gerente-líder
le deberían interesar los escenarios conflictivos y adversos, porque en él
podría desarrollar habilidades desconocidas coordinando esfuerzos en su grupo.
Al momento de tomar decisiones debe tener la capacidad de escuchar todas las
sugerencias y opiniones antes de tomar cualquier disposición. Es decir, debe
tener una amplia inclinación hacia un estilo de liderazgo participativo, el
cual procure que los trabajadores intervengan en el establecimiento de las
metas.
La
motivación orientada al liderazgo debe estar centrada en el logro para
estimular al personal al máximo rendimiento. Cuando el gerente-líder se dirige
a sus seguidores puede darse diferentes estilos según las circunstancias, las
cuales dependen de las características del empleado y de los factores
ambientales. Muchas veces, cuando los empleados son nuevos, la posición del
liderazgo es diferente, pero en la medida que ejercen creencias y valores
dentro de la organización, ese liderazgo da riendas sueltas (McFarland et al,
1997, Silìceoet al, 1999). El gerente líder debe revisar sus maneras de pensar
y de manejar las interpretaciones automáticas que nacen de cualquier situación.
Debe por lo tanto, crear contextos de aprendizaje dentro de su gestión de
conocimiento, proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implique
desarrollar nuevas capacidades de acción
necesarias para el
logro de resultados:
aprender a observar como observan, cómo aprenden, como
escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto sus
seguidores. Debe entender que la formación empresarial tradicional está orientada
a aprehender herramientas y que el aprendizaje transformacional está orientado
a la transformación de las maneras de pensar de las personas que operan con
dichas herramientas.
Se debe
considerar que el papel del gerente-líder venezolano debe ser diverso
(McFarland et al, 1997; Siliceo, 1998; Drucker, 1999), representando las
diferentes facetas de acción según las circunstancias presentes, es decir, en
algunos casos se debe desempeñar como un gerente-líder ejecutivo que sólo
coordina las tareas y las supervisa. En otras oportunidades pudiera verse como
un gerente-líder organizador que se dedica a planificar, programar y hasta
orientar si es preciso. En ocasiones, se debe desarrollar como un gerente-líder
estratega que arbitra de la mejor manera los recursos con que se cuenta.
Promover la
edificación de modelos
gerenciales acordes con las realidades de Venezuela se convierte
en una necesidad ineludible para la gerencia,
quien debe asumir
los retos y
desafíos impuestos por
el competitivo entorno
que la rodea.
Las necesidades del
país exigen cambios de direcciones gerenciales, sobre
todo en tiempos de crisis e incertidumbre, para mayor coherencia entre los
objetivos nacionales y los de la gestión gerencial de las empresas. Kliksberg (2002)
plantea al respecto,
la necesidad de
establecer lineamientos claros
en el manejo
de la gerencia,
sustentados en proporcionarle los
insumos necesarios para manejarse con criterios de excelencia.
Cabe considerar en
cuanto al suministro
de estos insumos a los que hace referencia el autor,
los cuales se relacionan con una
formación gerencial acordes con sus necesidades propias de capacitación, en
forma localizada.
El entorno
Venezolano actual ha
demostrado ser uno
de los escenarios más retadores
para el gerente de hoy, donde la constante determinación de la situación
interna de las empresas y externa a ellas, con una frecuencia cada vez menor
imposibilita en algunas ocasiones realizar
proyecciones sólidas, dado
el grado de
incertidumbre en cuestión,
incluso a corto
plazo. En Venezuela
se espera para
los próximos años
escenarios económicos aún
más desfavorables y
es por esta
razón que se
debe enfatizar la
importancia del estudio
de la gerencia
y de la
preparación del gerente
Venezolano como estratega, no sólo a través del aprendizaje
práctico-empírico, sino a través de la formación académica, esperando obtener
en el proceso, profesionales capaces de
tomar a tiempo
las decisiones correctas
para dirigir las
organizaciones en la
dirección adecuada durante
los tiempos venideros.
2.6. ESTUDIO DE CASO.
BIKESPORTS, C.A
Es la compañía fundada por Enrique Ávila -
Aristimuño en el año 1992. Esta se encarga de la fabricación y venta al mayor
de bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa
logró situarse entre una de las mejores del ramo, con una producción anual de
30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolívares. 5
años más tarde, el Sr. Enrique Ávila - Aristimuño, quien para ese año era el
presidente de la compañía, fallece quedando está en manos de sus dos hijos
quienes en el año 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada
AMF Corporation. Estos nuevos dueños deciden rediseñar todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos
cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización.
Caso # 1 En El Departamento De Diseño: Los cuadros
de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia, se
construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibió varias
quejas sobre el peso de las bicicletas, notando así que esta era la causa por
la cual las ventas habían disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como
consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea
más liviano y que permita mayor velocidad y
comodidad a sus conductores.
Ventajas
- · El aluminio además de proporcionar menos peso es un material económico para la empresa.
- · Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas.
- · Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por encima de sus competidores.
Desventajas
- · Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto.
- · Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro se deben cambiar también los frenos, porque estos están diseñados para el peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño
más innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad,
agregando suspensión en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto más llamativo
al público.
Ventajas
- · Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
- · Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.
- · Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.
Desventajas
- · Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptación en el mercado.
- · Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
- · Produce cambios en la línea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos,
de esta manera Bikesports se encargaría sólo del ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
- · Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.
- · Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compañía a la cual vamos a comprar, los que más se adecuen a las necesidades de Bikesports.
Desventajas
- · Genera más gastos de producción.
- · Bikesports se convertiría en una empresa dependiente, perdiendo así credibilidad ante sus clientes.
- · Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las ventas.
Decisión a
tomar
La opción más ventajosa para la empresa es la
alternativa #2, debido a que se está introduciendo un nuevo modelo de
bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar
su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras
aumentarían y nos colocaría en una buena posición en el mercado.
Caso # 2 En El Departamento De Producción:
Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos
de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibió quejas de que las
bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido accidentes a las
personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reducción en las
ventas por insatisfacción de los clientes en cuanto a la efectividad de la
frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le están colocando, de
forma equivocada, por unos más grandes que estén acorde al tamaño de la
bicicleta.
Ventajas
- · Se lograría una mayor efectividad en la frenada.
- · Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
- · Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
·
Incremento en el costo de las bicicletas, por los
cambios introducidos.
·
Atraso en la producción por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma
por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con el tamaño de las bicicletas.
Ventajas
·
Mejor diseño de la bicicleta.
·
Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el
sistema de frenos.
·
Mayor confiabilidad en la frenada.
·
Se evitarían accidentes, porque este sistema
proporciona mayor seguridad que los
tacos de goma.
·
Para los deportistas extremos, este sistema le
ofrece mayor confianza, lo que permitirá un aumento en las ventas.
·
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que
los tacos de gomas.
Desventajas
·
Incrementa el costos de producción.
·
Los repuestos, para este sistema de frenos, son más
costosos.
·
Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va
colocado este sistema de freno.
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es
decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan las bicicletas que
ofrece Bikesports.
Ventajas
·
Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres
tipos de ring.
·
Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en
la frenada.
Desventajas
·
Acarrea más gastos de producción, ya que se
necesita otro material más resistente para la creación de nuevos tacos.
·
Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa
a los consumidores.
Decisión a
tomar
La alternativa #2 es la más acorde a las
necesidades de la empresa, porque se están introduciendo cambios significativos
que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen más llamativas a los
compradores y se logran un aumento las ventas, colocándonos por encima de
nuestros competidores.
Caso # 3 En El Departamento De Finanzas: Motivado
por los cambios en el diseño y en la producción de las bicicletas, se han
producido una serie de gastos que han sido difíciles de cubrir por la empresa,
debido a la disminución en las ventas. El gerente de finanzas determina el
problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se
han podido cubrir los gastos generados en los departamentos de producción y
diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera
para cubrir los gastos.
Ventajas
·
Se podrían cubrir los gastos producidos por los
cambios hechos en las bicicletas.
·
Aumento de la producción.
·
Aunque esta solución nos traería deudas futura,
estas podrían ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea
conseguir.
Desventajas
·
Esta alternativa traería más deudas a la empresa.
·
Un aumento en las tasas de iunterés,
producirá un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas
deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para
financiar los gastos y diversificar el capital.
Ventajas
·
Se conseguiría el dinero necesario
para cubrir los gastos.
·
Los nuevos socios pueden aportar ideas para el
beneficio de la organización.
·
Las obligaciones estarían
divididas entre los socios.
Desventajas
·
La empresa dejaría de tener un único dueño y
pasaría a ser de varias personas.
·
Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían
divididas entre cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la
opción de reducir personal.
Ventajas
·
Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la
empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.
Desventajas
·
Esta reducción de personal acarrearía gastos en el
pago de liquidaciones.
·
Se produciría una reducción en la mano de obra,
haciendo más lenta la producción.
Decisión a
tomar
La alternativa #1 es la más favorable para la
organización, debido a que se está consiguiendo el dinero para
cubrir los gastos de producción y diseño a través de un préstamo. La empresa
sigue en manos de los mismos dueños y con un aumento en las ventas se logra
pagar la deuda y conseguir las ganancias.
Caso # 4 En El Departamento De Mercadeo: La empresa
contrató a una compañía de publicidad para
promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente
de mercadeo determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que
se quería ganar con la propaganda no fue
favorablemente atraído, ocasionando una disminución en las ventas.
Variable: Las ventas han descendido como
consecuencia de utilizar una publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los
compradores idóneos (deportistas, niños, entre
otros).
Ventajas
·
Se produce una mayor exhibición del producto.
·
Se conseguiría un aumento en las ventas.
·
Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector
que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).
Desventajas
·
Se produciría un aumento en los gastos de
publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa
del producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que
se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.
Ventajas
·
Aumentaría la atracción de los consumidores por el
producto.
·
Se lograría una disminución en los gastos de
publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con
los gastos.
·
Se podría realizar en varias ciudades del país.
·
Los clientes o compradores se familiarizarían con
el producto y con la empresa.
·
Se conseguiría ganar el sector que se quiere
atraer.
Desventajas
·
La falta de patrocinantes puede hacer que el evento
no se realice, porque acarrearía muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3
Se podría firmar un acuerdo con una compañía de
bebidas hidratantes y energéticas, que promocione nuestras bicicletas a través
de concursos, dando como premio una de ellas.
Ventajas
·
Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
·
Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que
la bicicleta estaría asociada a bebidas energéticas, las cuales son consumidas
por los deportistas.
Desventajas
·
El tiempo de duración de la publicidad estaría
limitado, promocionándose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue
el premio.
·
No se podría llevar a cabo esta alternativa si no
se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas.
·
Podría únicamente llamar la atención de los
deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren ganar.
Decisión a
tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con
los consumidores, debido a que se está realizando la publicidad a través de
eventos que permiten la participación de los clientes y posibles compradores.
De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quería ganar.
Caso # 5 En El Departamento De Administración:
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un
pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el pedido
llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción notificó al
administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó
por falta de material.
Variable: La producción se suspendió por retraso en
el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional
para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la
producción.
Ventajas
·
Se solucionaría de forma inmediata el problema,
reanudando así la producción.
·
No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
·
Aumentarían los gastos de producción.
·
Correríamos el riesgo de perder
credibilidad con nuestros clientes debido a que se estarían utilizando
repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el
extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con
los pedidos de los clientes.
Ventajas
·
Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
·
No se reduciría la calidad de las bicicletas.
Desventajas
·
Se pagarían gastos de transporte por el
traslado de la mercancía.
·
Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema
de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas
·
Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con
frenos de tacos.
·
Esta alternativa no genera gastos adicionales a la
compañía, como lo harían comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
·
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas
con frenos de discos no quedarían satisfechos, pues sólo se están produciendo
las que poseen frenos de tacos.
·
Se perderían varios clientes por incumplimiento del
pedido de bicicletas de frenos de discos.
Decisión a
tomar:
La alternativa
# 2 es la más acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto
no experimenta variaciones en su calidad. Además, no se pierde credibilidad ni
confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de
discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del
precio, la empresa no pierde su posición en el mercado y satisface a los
compradores.
CONCLUSIÓN
Culminamos esta investigación satisfactoriamente
adquiriendo un amplio conocimiento sobre el tema de control, el cual nos
servirá de apoyo para aplicarlo en nuestras actividades
diarias o futuras.
El control: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes:
Y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. El control se apoya en la
comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a
influir sobre los objetivos de la empresa.
Es importante destacar que el control se enfoca en
evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a
cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que
tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar
si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe
existir solo el control a posterior, sino que, al igual que el planteamiento,
debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede
estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares
no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias
para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones
del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentación respecto
a desviaciones significativas contra el desempeño planeado.
También podemos mencionar de lo aprendido en esta
unidad es que La Globalización y la Postmodernidad surgen como los dos
referentes analíticos para caracterizar nuestra realidad, en la cual se
encuentran las organizaciones empresariales, no gubernamentales y de
participación comunitaria en el mundo y en el país.
Los procesos de cambios mencionados se dan porque
están ocurriendo cambios paradigmáticos, es decir se ha cambiado la forma de
ver al mundo en el contexto global y postmoderno, por lo tanto es necesario
tener claro el concepto de paradigma, que ya fue presentado anteriormente.
Desde el campo empresarial tenemos que un paradigma es, según Barker, J (1996):
“Un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1)
Establece o define límites, y 2) Indicar cómo comportarse dentro de los límites
para tener éxito, al cual se mide por la habilidad de resolver problemas”. (p.
35)
De tal manera que un gerente puede ser un líder de
modo que su poder no sea sólo otorgado por la autoridad que posee, sino más
bien que ese poder provenga de la influencia que ha ejercido sobre los
seguidores. Además, ese gerente - líder tiene que estar preparado al cambio y
adaptarse al mismo. De tal forma que pueda resolver los problemas que se le
presenten dentro de la organización y así encontrar el éxito organizacional.
Por lo tanto, si combinamos estos conceptos se crea
un gran cambio en las realidades y expectativas generando una transformación en
las responsabilidades de cada organización, pues se incentiva la competencia
con inteligencia para lograr el éxito, así mismo, alcanzar el liderazgo
tecnológico – humano en una economía globalizada. Por otra parte, gerenciar y
elevar el orden económico mundial, a través del desarrollo sostenible, con la
finalidad de crear una sociedad centrada en el hombre que permita el
tratamiento con equidad y dignidad donde los valores sean el eje fundamental.
He aquí entonces el principal reto del empresario:
su capacitación y superación para estar al nivel de la complejidad del siglo
XXI.
BIBLIOGRAFÍAS
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Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
Ø FALOH B., RODOLFO (2001) Empresas de Clase en Cuba. Trabajo,
competencias y valores. Cuba: (http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/bmn/2.doc).
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resultados. México: Prentice Hall
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Venezuela: Fondo Editorial Tropykos.
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en el escenario global y posmoderno. Revista de investigación: COMPENDIUM. Nro
10. 10 de Julio del 2003.
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en tiempos de cambio. Valencia, Venezuela: Clemente editores.
Ø KRYGIER, ALBERTO (1996) El reto del empresario. Revista electrónica
Venezuela Analítica. Año I. Nro 4. Junio.
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de la educación en Venezuela. Revista venezolana de gerencia. Vol 1, Nro 1, p.
97-116.
Ø Nuevos enfoques gerenciales. Maracaibo, Enero de 1999.
Ø PÉREZ, CARLOTA. (1999) Nuevo contexto: para el desarrollo sustentable.
Semanario Quinto Día, Junio, p. 16-17
Ø
VELÁSQUEZ, FRANCISCO.
(2001) Reseña de: “Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro” de Joel
Arthur Barker. Cali, Colombia: Universidad ICESI (Estudios Gerenciales, enero-
marzo, Nro 078, p. 96-98).
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