ANÁLISIS CRÍTICO REFLEXIVO PRIMERA ACTIVIDAD

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”

VICERRECTORADO ACADÉMICO

PROGRAMA POSTGRADO

MAESTRÍA: GERENCIA FINANCIERA

ASPECTOS INTRODUCTORIOS BÁSICO

ENFOQUES GERENCIALES

ANÁLISIS CRÍTICO REFLEXIVO

ELABORADO POR:

DENISE ARGUELLO C.I.: 6.750.714.

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CABIMAS, MARZO 2017

GERENTE MODERNO.

El gerente moderno, además de las funciones del administrador tradicional, debe desarrollar también, ciertas habilidades que algunos autores la han recolectado en tres, las cuales son: La habilidad técnica: es referida a todos los procesos técnicos, a métodos, técnicas y todo los medios necesarios para lograr tareas específicas. La habilidad humana: es la capacidad del gerente para lograr la integración, la confianza, y la sensibilidad; para adquirir la cooperación dentro del equipo que dirige, y eso repercuta en la satisfacción individual y social dentro de la organización . Y por último la habilidad conceptual: es el conocimiento de todo lo referente a la organización, su interrelación; como afecta o puede afectar cada elemento dentro de ella.

ESTILOS GERENCIALES.

Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la acción (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las define.

Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecución y controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas y el control sigue haciéndolo él personalmente.
Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.

Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto. La definición de objetivos, la selección de alternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la asignación de tareas.

Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.

JEFE VS. LIDER

Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus actividades. 

En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, político, religioso, etc. En principio, la diferencia está clara. Pero en el día a día, muchas son las actitudes que pueden hacer que una persona entre en el perfil de líder, o de jefe. Nos proponemos señalar los diez factores más importantes dentro de las organizaciones, puesto que si usted ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones y dirige a un grupo humano, le conviene adoptar una posición de líder, para poder motivar y unir fuerzas en su organización. Las 10 diferencias entre un jefe y un líder:

1. La percepción sobre su autoridad: Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta útil para la organización. El jefe hace suya la máxima de “yo soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra su inspiración en la frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se mantiene al frente, los guía y se compromete día a día.
2. Imponer vs convencer: El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.
3. Miedo vs confianza: El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el líder persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un líder.
4. La gestión de los problemas: El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.
5. Organización técnica vs organización creativa: El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes están siendo seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligación, pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder transmite ganas de vivir y de progresar.
6. Órdenes vs pedagogía: El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción, pero el líder les prepara para que alcancen todo su potencial.
7. El grado de cercanía personal: El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de un tablero. El líder conoce personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas independientemente de su posición en la jerarquía.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo: El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y compartidos, contagia a los demás con su esperanza y determinación.
9. Cumplir vs liderar: El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El líder quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeño aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo despunte.
10. 10. Poder vs inspiración: El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia, pero el líder logra comprometer a su equipo en una misión que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el líder dota de significado e inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.

RELACIÓN ENTRE GERENCIA, LIDERAZGO Y PARADIGMAS EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO DEL SIGLO XXI.

Ahora bien, se revisará la relación existente entre gerencia, liderazgo y paradigmas en la actualidad. Primero, se colocará un marco conceptual para luego terminar estableciendo dicha relación.

Entonces, tenemos que según Guédez, V (2001): “La gerencia es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto” (p. 29). Es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin. En el cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en planear, organizar y evaluar. Otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir. Dicha acción va asociada con el liderazgo.

Por otro lado, surge la idea o el supuesto de que el nuevo liderazgo le dará un giro excelente a las organizaciones en relación a los nuevos desafíos gerenciales que exige el siglo XXI.

Así, entonces Hall (2000) expresa que: “El liderazgo parece ser una solución sumamente fácil para cualquier problema que aqueje a una organización”. (p. 147)

En fin, el Liderazgo parece ser el punto crucial que se debe entender acerca de las organizaciones. Por otra parte Katz y Kahn (1.978) argumentan “Consideramos la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización” (p. 528) (2)

Por lo tanto, si relacionamos estas posiciones observamos que el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, es decir, es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores.

Sin embargo, es importante destacar que desde los años setenta estamos dentro de procesos de cambios complejos, que va desde la base tecnológica hasta el marco social e institucional, pasando por una reestructuración intensa del aparato productivo de cada uno de los países.

La Globalización y la Postmodernidad surgen como los dos referentes analíticos para caracterizar nuestra realidad, en la cual se encuentran las organizaciones empresariales, no gubernamentales y de participación comunitaria en el mundo y en el país.

Los procesos de cambios mencionados se dan porque están ocurriendo cambios paradigmáticos, es decir se ha cambiado la forma de ver al mundo en el contexto global y postmoderno, por lo tanto es necesario tener claro el concepto de paradigma, que ya fue presentado anteriormente. Desde el campo empresarial tenemos que un paradigma es, según Barker, J (1996): “Un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) Establece o define límites, y 2) Indicar cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito, al cual se mide por la habilidad de resolver problemas”. (p. 35)

De tal manera que un gerente puede ser un líder de modo que su poder no sea sólo otorgado por la autoridad que posee, sino más bien que ese poder provenga de la influencia que ha ejercido sobre los seguidores. Además, ese gerente - líder tiene que estar preparado al cambio y adaptarse al mismo. De tal forma que pueda resolver los problemas que se le presenten dentro de la organización y así encontrar el éxito organizacional.

Por lo tanto, si combinamos estos conceptos se crea un gran cambio en las realidades y expectativas generando una transformación en las responsabilidades de cada organización, pues se incentiva la competencia con inteligencia para lograr el éxito, así mismo, alcanzar el liderazgo tecnológico – humano en una economía globalizada. Por otra parte, gerenciar y elevar el orden económico mundial, a través del desarrollo sostenible, con la finalidad de crear una sociedad centrada en el hombre que permita el tratamiento con equidad y dignidad donde los valores sean el eje fundamental.

He aquí entonces el principal reto del empresario: su capacitación y superación para estar al nivel de la complejidad del siglo XXI.

EL CAMBIO, UNA NECESIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

En la actualidad las organizaciones se encuentran sometidas a procesos de cambio y transformación debido a las exigencias y presiones de la globalización y la competitividad que caracteriza a la sociedad. En este contexto, es importante observar atentamente esos cambios, que, si bien han permitido en algunos casos responder a los desafíos del nuevo entorno, en otros se han registrado fracasos con efectos adversos para la cultura y el potencial competitivo de algunas de estas organizaciones. Es por ello que surge la necesidad de un enfoque organizacional para la valoración y evaluación de los cambios, a su vez, de tener muy claro el plan de intervención más adecuado en términos de tiempo, costo e impacto para la organización. Este plan debe ser integral y a gran escala para considerar todos los componentes y actores involucrados en la transformación, de manera que se pueda superar la crisis del enfoque estrictamente normativo y tendiente a cumplir con los requisitos de un proceso de certificación.

¿Pero realmente cuales son las señales que permiten considerar cuándo un cambio es necesario y por ende exitoso? Partiendo del hecho de que en las organizaciones suelen considerar un cambio necesario cuando requieren hacer modificaciones en su estructura y disminuir su tamaño, y por ende el éxito del mismo está enfocado en lograrlo en un corto plazo y elevando sus indicadores económicos.

Efectivamente, los cambios se tornan necesarios y exitosos cuando se desarrolla una cultura corporativa, y se logra interiorizar y desarrollar en los líderes de la organización las competencias y habilidades basadas en referentes metodológicos que articulen todo el ecosistema de procesos de la organización.  En síntesis, las organizaciones necesitan un método integral y de principios para evaluar la capacidad de sus procesos de negocio y el entorno organizacional para determinar los riesgos de implementar con éxito un cambio.

PROCESO DE CAMBIO

Cambio Organizacional o proceso de cambio se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.

“...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

•      El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

•      La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

•      Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

•      La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

•      La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.

El trabajo del gerente se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, se asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la organización no apoyaran el cambio a menos que razones muy poderosas los convenzan de hacerlo. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismos mayores, solicitudes de traslados, renuncias, perdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores.( Hellriegel, D. y Slocum, J., 2004).

La resistencia al cambio ocurre por diversas razones. Algunas se identifican con las personas y otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. Trae como consecuencia resistencia individual y resistencia organizacional (Dent, E. y Golberg, S., 1999). Como lo muestra el gráfico.

 

FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

 

Resistencia Individual:

•      Percepciones: Una vez que las personas establecen una visión de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas las personas pueden resistirse a los posibles impactos del cambio sobre su respectiva vida si: 1) leen o escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo, 2) olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista y 3) malentienden aquella comunicación que, si se entiende de manera correcta, no estaría de acuerdo con sus actitudes y valores.

•      Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo contra el cambio. La autoestima es una característica importante de la personalidad que determina la forma en que una persona se conduce en una organización. Es más probable que la gente con baja autoestima se resista al cambio, por que percibirá los aspectos negativos y no los positivos del cambio. No es probable que las personas de baja autoestima trabaje duro para alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima.

•      Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de comodidad y seguridad y satisfacción para la gente, por que les permite ajustarse al mundo y hacerle frente.

•      Amenazas al poder e influencia: Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros, como información o recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen que reducirán su capacidad para influir en otros.

•      Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada miembro importante en una situación de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su capacidad para desempeñarse en forma adecuada.

•      Razones económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y, desde luego, es lógico que e resistan a cambios que podrían reducir sus ingresos. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñen tan bien y, por tanto, no sean tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

Resistencia Organizacional

En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos en principio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas organizaciones pueden crear fuertes defensas contra el cambio. Con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos informales, equipos y departamentos establecieron, y que se han aceptado a través del tiempo.

•      Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar bien. La gente tiene funciones asignadas, procedimientos establecidos para realizar el trabajo, formas congruentes de obtener la información necesaria, y así sucesivamente. Por tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine por que amenaza el status quo.

•      Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de resistencia al cambio necesario. Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas de que ya no funciona.

•      Limitaciones de Recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, pero otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o abandonar algunos de los cambios a causa de las limitaciones de recursos.

•      Inversiones Fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos suficientes. Las organizaciones intensivas en capital pueden ser incapaces de cambiar porque tienen inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.

•      Acuerdos Internacionales: Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles obligaciones que pueden limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales brindan algunos ejemplos. Quienes están a favor del cambio pueden enfrentar demoras por arreglos con competidores, compromisos con proveedores y otros contratistas, promesas a funcionarios públicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento o rebajas en los impuestos.

SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para superar la resistencia al cambio, existen varias técnicas para que los agentes de cambio la manejen. Estas son:

•      Educación y comunicación: La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que vean las razones del cambio, con el tiempo necesario para que el proceso de adaptación  tenga oportunidad de producirse. Si se informa a los empleados de los hechos y se aclaran malos entendidos la resistencia cede. Es más probable que las personas se resistan al cambio cuando se sienten inseguras de las consecuencias. La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. Una información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio. las personas se resisten al cambio cuando desconocen en que consiste el cambio y cómo los afectará. Los gestores de proyecto deben proporcionar información y orientación, detallada y continúa.

•      Empatía y apoyo: Es útil comprender la forma en que los empleados experimentan el cambio. Ayuda a identificar a quienes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas o un período breve de ausencia pagada. La resistencia al  cambio se ve disminuida cuando se reducen los miedos que dicho cambio puede ocasionar.

•      Participación: Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que tomaron parte. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportación significativa, su participación aminora la resistencia, se gana compromiso y aumenta la calidad de decisión del cambio. Tal vez la estrategia individual más eficaz para superar la resistencia al cambio sea hacer que los empleados participen directamente en la planeación y puesta en práctica del cambio. Los empleados participantes estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

•      Negociación: Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa.

•      Manipulación: Atañe a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio. Esta táctica puede ser negativa si los empleados se dan cuenta de que los usan o engañan, si los descubren, la credibilidad del agente de cambio caerá a cero.

•      Coerción: Consiste en la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten.

•      Actitud positiva hacia el cambio: La actitud positiva, el ánimo, y la alegría, son contagiosas, es difícil que el cambio se produzca si el gestor de proyecto no irradia una actitud positiva hacia el cambio.

•      Compromiso con el cambio: La resistencia al cambio es disminuida si comprometemos a las personas a participar en el proceso de cambio permitiéndoles que influyan en el planeamiento e implantación del cambio.

•      Piloto de prueba: la resistencia al cambio disminuye si se implementa primero un piloto de cambio. Con una prueba controlada se pueden reducir los temores, pues de esta manera las personas pueden evaluar cómo les afectará el  cambio durante este periodo de prueba.

Podemos reducir las técnicas en lo siguiente:

•      Comunicación: “vender” sus ideas.

•      Demostración: mostrar la utilidad de la idea.

•      Formación: ayudar a la adaptación de la gente.

•      Negociación: Flexibilizar las metas a corto plazo.

•      Cooptación: Acercar a los oponentes moderados.

•      Influencia indirecta: usar un tercero para neutralizar un opositor recalcitrante

•      Coalición: acumular apoyos políticos que permitan aislar a los opositores.

MAPA CONCEPTUAL