Reflexión de Clase 1.. Félix López

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARIA BARALT”

VICERECTORADO ACADÉMICO

PROGRAMA POSTGRADO

MAESTRIA GERENCIA FINANCIERA

ENFOQUE GERENCIALES

Autor:

Félix López

Tutor: Dr. Greily Reverol

Cabimas, Mayo de 2017

REFLEXION

ENFOQUES GERENCIALES

Gerenciar es simplemente diseñar y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible. El gerente tiene que centrar su esfuerzo en la creación de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro de los objetivos.

El criterio de validación o de éxito que un gerente deberá tener en cada una de sus actividades, es el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos necesarios y en un ambiente de armonía.

En tal sentido, a través de la historia de la gerencia, han existido y existen un buen número de pensadores, quienes han enfocado desde diferentes ángulos la gerencia en función de lograr perfeccionar, de la mejor forma posible, el equilibrio que debe existir entre la calidad del personal y la calidad de las máquinas o instrumentos para trabajar, todo ello con firme propósito de lograr la máxima eficiencia.

Funciones de la Gerencia

Las funciones gerenciales se concentran en cuatro actividades fundamentales:

ü  Planeamiento: En esta función es importante la jerarquía y coordinación de actividades que realiza el gerente con sus subordinados, para que las metas propuestas no se diluyan, sino que por el contrario se concreten en acciones eficaces y eficientes.

ü  Organización: Los gerentes diseñan estructuras de organización en función de las tareas que se van a realizar, quién las va a hacer, cómo se agruparon, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones finales, lo cual repercute en las características y estructuras de la organización.

ü  Dirección: Esta función tiene que ver con los aspectos humanos de una organización, ya que al dirigir el gerente debe motivar, liderar, guiar, estimular y actuar para que los empleados den lo mejor de sí.

ü  Control: Su propósito es medir cualitativa y cuantitativamente la ejecución de los patrones de ejecución, de tal forma, que puedan tomarse medidas correctivas en línea con las normas establecidas.

Estas funciones no son conjuntos aislados en una organización, por el contrario actúan de manera interrelacionada a partir de la ubicación del gerente en la empresa, su jerarquía y la necesidad de coordinar sus acciones con las de los otros (Stoner y Freeman, 1996).

Ahora bien, los gerentes comparten características generales, entre las que se encuentran las exigencias que les imponen las relaciones laborales; las restricciones o limitaciones que enfrentan los ejecutivos dentro y fuera de la organización y, por último, las decisiones que debe tomar el empleado al momento de determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo (Drucker, 2000).

Destrezas de un Gerente

Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el proceso de gerencia:

ü  La Destreza Técnica: Son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas específicas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.

ü  La Destrezas Humanas: Se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo

ü  La Destreza Conceptual: Son las habilidades para entender las complejidades de toda una organización y como nuestras propias actividades encajan en la organización.

Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la organización y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo más inmediato. La combinación apropiada de estas destrezas varía cuando una persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior hasta el nivel superior.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La mayoría de las diversas empresas emprenden cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos.

Causas de Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Analizando las principales causas están:

ü  Falta de Información: La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados.

ü  Factores Históricos: Se hace referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

ü  La Amenaza al Status Quo: Se debe a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones.

ü  Amenaza al Poder: En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones.

ü  Deficiente Clima Organizativo: En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

ü  Miedo al Fracaso y Resistencia a Experimentar: Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias.